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Supply chain management à la française

Une grossière erreur d’interprétation ?

Parole d’expert | publié le : 01.03.2019 | Dernière Mise à jour : 12.03.2019

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Une grossière erreur d’interprétation ?

Crédit photo Jérôme Brunet

La France, comme d’autres nations, continue de faire la même erreur : celle de croire que la supply chain n’est utile que pour assurer la disponibilité des produits en temps, aux meilleurs coûts et à une qualité conforme.Elle se réduit alors à une structure logistique vaguement avancée qui perpétue la réactivité que l’on attend d’elle. C’est omettre que la supply chain peut bien plus. Encore faut-il comprendre exactement ses potentialités, et l’utiliser comme un outil décisionnaire et stratégique qui participe activement au succès du business plan.

Il y a quelque temps, une grande marque internationale de cosmétiques basée à Paris a décidé de lancer un nouveau produit, dont le succès devait être évalué ultérieurement par rapport à la réactivité et l’engouement du public, afin de décider par la suite de pérenniser ou non le nouveau produit en France et à l’international. Différents services ont été consultés pour la prise de décision (R&D, marketing, service clients), ainsi que de nombreux cabinets de consultants. Une fois la décision prise, le projet a été transféré à la supply chain qui est tenue d’exécuter la décision. Ainsi doit-elle être réactive par rapport à une décision qui pourtant l’implique au plus haut point dans la gestion de son propre budget, et donc dans la réussite du business plan.

Bien évidemment, tout sera mis en œuvre pour assurer les accords contractuels, les délais et la qualité, mais n’y a-t-il pas ici un problème d’interprétation de ce qu’est réellement la supply chain et de ce qu’elle peut apporter dans la prise même de décision initiale au plus haut niveau Doit-on la considérer uniquement comme un outil d’organisation tactique de multiples actions opérationnelles pour délivrer un produit conforme à un projet de développement dont elle a été exclue ?

Un rôle insuffisamment proactif

Cela reviendrait à penser que les aléas connus par la chaîne d’approvisionnement n’ont pas à être pris en compte dans la décision et la faisabilité du lancement d’un nouveau produit. Or, la supply chain vaut bien mieux que ça. Son champ d’action ne se limite pas à la structuration d’un réseau de relations entre fournisseurs et clients, à la structuration adéquate d’activités tactiques, à l’utilisation optimale d’équipements, à l’optimisation d’accords contractuels. Sans remettre en cause le bien-fondé des décisions prises au plus haut niveau hiérarchique, il semble que les organisations ne mettent pas en pratique ce qu’elles défendent pourtant, c’est-à-dire une structure organisationnelle transversale, interactive et transparente.

Ainsi, on a tendance à attendre de la supply chain qu’elle génère des changements auxquels on ne l’autorise qu’insuffisamment à participer, des transformations opérationnelles qui n’obéissent qu’à la réalisation des processus tactiques, avec des économies de coûts qui doivent être réalisées sans participation ou concertation des objectifs définis préalablement. Que signifie « le bon produit, au bon endroit, dans les bonnes quantités, dans la meilleure qualité et au meilleur coût », si l’on ne se soucie pas du bien-fondé des prérequis de la prise de décision même ?

Problèmes sémantiques

Le terme anglais de supply chain n’est peut-être pas étranger à cette confusion. « Supply », signifiant « mettre à disposition » ou « fournir », renvoie de façon implicite à l’acceptation d’une structure devant réaliser une action par rapport à une décision qui lui est imposée. Or, seule la supply chain peut définir si un projet est viable ou non, dans sa compréhension des accords contractuels avec ses fournisseurs, la flexibilité qu’elle peut apporter, le niveau de confiance et de performance qu’elle peut attendre des prestataires de service, sa propre connaissance de ses capacités de maîtrise des délais, de ses structures organisationnelles et des attentes du comité de direction. Ainsi, la supply chain en français gagnerait peut-être à être interprétée comme la « delivery chain management », faute de trouver un terme français signifiant son implication tactique dans la prise de décision d’un projet.

Croire que la supply chain répondra aux problèmes définis dans une décision prise préalablement équivaudrait à imaginer qu’un unique produit peut répondre aux attentes de tous les clients. Cette erreur équivaut à mettre en valeur les capacités des sociétés à planifier ce qui est bon pour elles, à réagir par rapport à ce qui fait leur force, leur avantage compétitif, ce qui les rend meilleures que leurs compétiteurs. Or, il faut se poser la question de la cohérence du business plan, de la stratégie d’entreprise et de ses attentes par rapport à ce que la supply chain peut proposer. Il faut être clair sur l’organisation à mettre en place pour une démarche cohérente et logique dans le principe même de la prise de décision.

La fonction de coordonnateur

Revenons à mon exemple de la marque de cosmétiques : son Pdg déclarait que le rôle de l’équipe supply chain est de « s’assurer de l’achat, du transport et de la disponibilité des produits dans les temps ». Et c’est bien là le problème. On attend de la supply chain qu’elle soit réactive, à la merci d’une multitude d’activités dont elle n’est pas ou plus maître et dont les suites vont impacter les coûts, les délais, et la qualité, mais aussi la planification, la distribution, la disponibilité, pour potentiellement nuire bien involontairement au business plan et à la satisfaction des clients finaux. Ne pas la placer au cœur de chaque développement et au centre des échanges entre les différentes activités de l’entreprise brise tout effort de coordination pour créer une multitude de structures segmentées, sectionnées, fragmentées.

La supply chain doit servir une discussion collégiale sur tout nouveau projet ou développement pour aiguiller la prise de décision vers des solutions communes et validées par tous, et ainsi simplifier leur mise en place. Elle prend alors une fonction de coordonnateur, de régulateur, de force de proposition dans une approche participative globale, en soutenant les différentes activités de l’entreprise dans la transmission d’informations claires et concises permettant la mise en place et le succès du projet. Il est donc nécessaire de quitter l’interprétation linéaire de la structure organisationnelle (Marketing –> Recherche & Développement –> Planification –> Achats –> Organisation opérationnelle –> Distribution –> Vente-SAV) pour une structure interrelationnelle circulaire dans laquelle tous les services de l’entreprise prennent leur part.

Mettre la supply chain au cœur de la prise des décisions de développements commerciaux, c’est s’assurer de la cohésion interentreprises des différentes fonctions et activités, c’est créer une structure unique homogène d’optimisation du business plan et améliorer leur coordination dans le but unique de la satisfaction du client final. Ne pas le faire, c’est passer à côté d’opportunités réalisables par inconsistance des structures opérationnelles, administratives et organisationnelles. C’est simplement ne pas extraire de la supply chain sa substantifique moelle pour le succès de l’entreprise.

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Auteur

  • Jérôme Brunet

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