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L’innovation pousse à la roue

Enquête | Automobile | publié le : 01.03.2019 | Dernière Mise à jour : 12.03.2019

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L’innovation pousse à la roue

Crédit photo Maxime Rabiller

La supply chain automobile est d’une rare complexité, surtout que son champ de manœuvre est devenu mondial. Mais si elle a longtemps fait figure de modèle, elle semble avoir été éclipsée en matière d’innovation, notamment par un monde du retail aiguillonné par le e-commerce. Pour gagner en agilité, le secteur automobile se saisit pourtant des thèmes de la transformation supply chain ou de sa digitalisation, et fait évoluer ses outils en misant sur les pistes d’optimisation ouvertes par l’intelligence artificielle, l’IoT, la blockchain, sans parler de l’automatisation intralogistique.

Le secteur automobile se serait-il endormi sur ses lauriers en matière de supply chain management, après avoir bâti dans les années 80-90 un modèle très intégré, reposant sur son étroite imbrication avec le volet manufacturing sous la bannière de l’excellence opérationnelle ou du lean management ? L’interrogation pourra sembler abrupte, voire infondée, aux premiers concernés : les constructeurs, en bout de chaîne dans leur rôle d’assembleur et de distributeur, ou les équipementiers, fournisseurs de composants ou de sous-ensembles. Il faut dire que les informations filtrent au compte-gouttes sur leurs initiatives innovantes en matière de supply chain, car chacun se veut discret pour ménager de potentiels avantages concurrentiels. Il y aurait pourtant un réveil de l’industrie automobile, avec un retour à l’initiative depuis deux ou trois ans.

Retard à l’allumage ?

« Un benchmark réalisé au tournant 2017-2018 nous avait permis de constater qu’en matière d’innovation sur les problématiques opérationnelles, le constructeur automobile et les deux équipementiers de notre panel restaient focalisés sur leurs enjeux industriels, consacrant leur réflexion et la grosse part de leurs investissements au thème de l’usine 4.0, ou au smart manufacturing. Sur des sujets relevant de la supply chain comme la prévision, le S&OP ou la gestion des flux, ils semblaient bien moins mobilisés que les acteurs des FMCG ou du retail », indique Lysiane Bessonnet, directrice associée du cabinet de conseil Kepler. Seule véritable exception relevée à l’époque : le volet de l’automatisation intralogistique, notamment via l’équipement massif en AGV.

Cela a mis du temps, mais le secteur s’est remis en question, considère de son côté Kamal Radouane, consultant désormais indépendant du réseau Comatch, qui a exercé au sein des directions logistique ou supply chain des deux constructeurs français au fil de la décennie écoulée. « Leur modèle avait été précurseur dans son optique de productivité tirée par le lean, mais il atteignait certaines limites en termes d’agilité face à la complexité des flux, ainsi qu’à la diversification de l’offre et la volatilité induites par l’évolution des attentes des clients. Aujourd’hui, d’autres secteurs sont sans doute plus en pointe sur certaines problématiques, avec l’aiguillon de l’e-commerce ou de l’omnicanal. Mais s’il y a eu un temps de retard, la digitalisation des outils a accéléré la prise de conscience », assure-t-il, pour avoir été mobilisé sur des sujets big data, d’outils digitaux s’inscrivant dans l’Industrie 4.0, ou de mise en opération d’AGV plus autonomes et polyvalents.

« Un déploiement de ce type d’AGV avait par exemple soulevé des difficultés, faute de socle existant pour piloter la flotte, un WMS par exemple, qui aurait permis d’en tirer le potentiel d’optimisation et de performance attendu, poursuit Kamal Radouane. Au-delà, il y a de nombreuses marges de manœuvre à explorer via l’adoption de solutions complémentaires aux systèmes existants pour assurer une visibilité plus fiable et plus dynamique sur la demande ou les flux, permettant de collecter et de partager plus de données tout au long de la chaîne, ou de bâtir des scénarios opérationnels éclairés par les coûts », note-t-il.

Prendre la mesure du défi

La nécessité d’être plus proactif, d’anticiper avec un accent sur le management des risques ? « Cela fait aujourd’hui partie des priorités, mais il faut garder en tête la complexité de la fabrication de voitures qui implique désormais d’assembler 3 000 à 3 500 composants et sous-ensembles, sachant que l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi a livré plus de 10 millions de véhicules l’an dernier », fait valoir Mark Sutcliffe, son directeur de la stratégie industrielle et supply chain. Son sentiment est que la supply chain automobile a évolué au même rythme que les autres, compte tenu de la complexité de ses problématiques, et notamment de sa globalisation : les chaînes d’intervenants sont devenues vraiment mondiales, avec plus de 6 000 fournisseurs pour l’Alliance, qui alimentent ses 122 usines assemblant les véhicules des différentes marques, pour des clients dans plus de 200 pays. Surtout qu’un site d’assemblage n’est plus seulement approvisionné de pièces de provenance locale, ce qui augmente d’autant la complexité et l’incertitude.

Autre défi à relever pour les organisations et les outils, selon Mark Sutcliffe : la personnalisation croissante des véhicules pour mieux répondre aux attentes des clients, qui ne permet plus de travailler sur une logique de voiture standard. « Et l’enjeu peut être aussi de satisfaire ceux qui font du délai de livraison un critère essentiel, dans le cadre d’une supply chain qui tend vers la segmentation », nous indiquait-il mi-février, à l’occasion de la signature de la convention qui marque justement l’implication de Renault dans le programme de recherche de la nouvelle chaire « Supply chain du futur » de l’École des Ponts ParisTech (voir page 12). Une illustration de la mobilisation du constructeur en matière d’innovation.

Au rendez-vous de la digitalisation

Impliqué dans le montage de cet accord, et supply chain expert leader au sein du Groupe Renault, Aimé-Frédéric Rosenzweig a justement un rôle transverse auprès des équipes opérationnelles et d’ingénierie des flux du constructeur. À ce titre, il accompagne la transformation digitale de la supply chain mise en place depuis plus de deux ans. C’est par exemple à l’époque qu’a été initié un projet baptisé « Right Car, Right Time, Right Place » (R3), qui vise à améliorer le processus S&OP et la qualité des prévisions en s’appuyant sur des données à la fois plus transversales et mieux partagées, avec une capacité à bâtir différents scénarios qui n’existait pas jusque-là. L’un de ses récents développements porte justement sur la mobilisation de l’intelligence artificielle et du machine learning pour automatiser une partie du process. « Les principes de massification et de standardisation, et bien des outils mis en place il a plusieurs décennies dans le cadre de la supply chain automobile, restent pertinents, mais de nouvelles technologies ou des outils digitaux apparus ces dernières années font évoluer la donne pour aller plus loin dans la façon de relever les challenges », indique Aimé-Frédéric Rosenzweig, en citant aussi l’IoT ou la blockchain (voir interview page 50).

L’approche de l’innovation est assez similaire chez un équipementier comme Faurecia, de même que le calendrier de sa mobilisation sur le thème de la transformation digitale. « La supply chain automobile est tenue de se transformer au même titre que le secteur lui-même, qui a reposé pendant plusieurs décennies sur un système de production très performant mais finalement assez figé. Plusieurs dynamiques ont imposé de repartir à l’initiative, à commencer par l’augmentation des volumes et la multiplication des modèles proposés par les constructeurs pour s’adresser à l’ensemble des niches de clients. Cela exige d’autant plus de flexibilité que les marchés et leur environnement sont devenus particulièrement VUCA [Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity] », note Olivier Grienenberger, vice-président supply chain et transformation digitale au sein de la branche sièges automobiles de Faurecia (cette activité Seating a compté pour 43 % du CA du groupe en 2018, soit près de 7,5 M€, devant ses activités Interiors et Clean Mobility).

Un secteur sous de nouvelles tensions

Mais d’autres éléments de contexte méritent d’être soulignés et plaident selon lui pour un pilotage plus agile, en temps réel, avec ce que cela implique d’évolution des outils. « Par exemple, le fait que cette complexité croissante s’accompagne de risques nouveaux, que l’on parle du Brexit, de relance de guerres commerciales ou de programmes de sanctions internationales, avec à la clé l’impératif de reconsidérer les politiques de sourcing ou la géographie de ses flux », note Olivier Grienenberger.

Enfin, le futur proche pourrait modifier la donne dans un secteur automobile qui n’avait pas vraiment connu de nouveaux entrants pendant des décennies, alors que Tesla fait son chemin, et que les perspectives du véhicule électrique et/ou autonome annoncent plusieurs arrivées, sans parler des ambitions de constructeurs chinois. Certes, les constructeurs traditionnels ne ménagent pas leurs investissements sur ces sujets, mais c’est dès 2020 que l’anglais Dyson compte ouvrir un site de production à Singapour, pour lancer son premier véhicule électrique l’année suivante, tandis que des Gafas comme Apple ou Google n’ont cessé d’évoquer leurs programmes automobiles respectifs. Or, ces nouveaux acteurs ne seront pas tenus par le même système de production historique, et leur profil permet d’imaginer qu’ils mobiliseront au maximum le potentiel des nouvelles technologies. C’est un autre éclairage de l’appétence des acteurs établis comme Renault ou Faurecia pour les solutions technologiques les plus en pointe. « Il faut aussi mentionner qu’elles arrivent désormais à des prix plus abordables que par le passé, comme c’est notamment le cas des AGV que nous avons déployés en masse pour les opérations intralogistiques au sein de nos sites partout dans le monde. Cette démarche fait écho au programme de transformation digitale de Faurecia mis en place il y a 3 ans, qui vise notamment à gagner en agilité et en réactivité pour s’adapter à cette complexité croissante de la supply chain automobile », note Olivier Grienenberger (voir encadré page 49).

Une innovation encore sous contraintes ?

Tous les acteurs de la chaîne de valeur de l’industrie automobile ne sont pas tenus par les mêmes contraintes que des acteurs du profil de Renault ou Faurecia, qui se sont structurés autour de principes et d’un modèle manufacturing et supply chain très standardisé, pour assurer leur passage du statut d’acteurs nationaux à celui de poids lourds mondiaux en quelques décennies. « Les systèmes de production de ce type d’acteurs se sont avérés très bon pour assurer la montée en charge de leurs volumes à produire, à une époque où on était dans une logique en flux poussés, alors qu’aujourd’hui dans l’automobile comme dans nombre d’autres secteurs, l’enjeu est d’être plus orienté clients », considère Mahdi Bioui, Demand & Planning manager chez l’équipementier Aptiv, spécialisé dans les solutions de transfert de signal et de data pour les véhicules (issu de l’américain Delphi). Il est d’ailleurs le seul à reprendre à son compte l’idée d’une supply chain quelque peu endormie pendant des années, à la fois faute d’avoir été mobilisée sur le thème de l’innovation et en raison de la rigidité du cadre bâti sur une appropriation au forceps de principes forgés au sein de l’industrie automobile japonaise. « J’ai travaillé au sein d’organisations très rigoureuses, parfois rigoristes, dans leur application du lean management », témoigne-t-il.

Au sein du site Aptiv d’Epernon, en Eure-et-Loir, Mahdi Bioui se sent justement plus poussé à la créativité. Il faut dire que le groupe compte une douzaine de sites en Europe, et c’est aussi sous cet angle de l’innovation qu’il s’agit de faire valoir ce site français, pour que lui soit attribué du business plutôt qu’à ceux d’Allemagne ou d’Autriche, notamment. Courant 2018, il a ainsi été le premier au sein des sites européens à s’intéresser au DDMRP pour tenter de désamorcer les problèmes liés à la qualité des prévisions établies via le process S&OP. Il ne fait d’ailleurs pas mystère des difficultés rencontrées, essentiellement liées à la disponibilité de données, mais il compte bien redémarrer avant l’été. Et preuve que l’initiative est aussi de retour sur le site, d’autres projets sont à l’étude, là aussi sur l’implantation d’AGV ou de magasins automatisés, voire un recours à la RFID pour assurer la traçabilité des opérations.

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Auteur

  • Maxime Rabiller

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