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Comment (re)booster votre S&OP en le façonnant à votre image

Côté recherche | publié le : 01.12.2018 | Dernière Mise à jour : 12.12.2018

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Comment (re)booster votre S&OP en le façonnant à votre image

Crédit photo Nicolas Desombre, Florent Tonneville

Le fait que les briques de base du processus S&OP (Sales and operations planning) soient depuis longtemps standardisées ne signifie pas que sa mise en œuvre doit l’être. Au contraire : pour être efficace, le S&OP doit notamment être adapté à l’organisation et à la culture de l’entreprise.

Concept largement répandu depuis plusieurs décennies, ce n’est que depuis ces dernières années que le Sales and operations planning a fortement gagné en maturité. On observe en effet que les Comex des entreprises, poussés entre autres par une conjoncture de marchés de plus en plus volatiles, sont passés d’une fonction d’arbitre à une fonction de pilote transverse. Dans le cadre du S&OP, la problématique n’est plus uniquement de savoir comment anticiper et répondre à des problématiques d’approvisionnement, mais réellement d’imaginer des solutions permettant d’atteindre un optimum global en phase avec la stratégie de l’entreprise, tant en termes de coûts que de qualité de service.

Le gain en maturité du S&OP s’explique également par le besoin de mieux intégrer et simplifier l’ensemble des processus de pilotage (budget, plan d’investissement et plan stratégique), en sortant d’une logique de reporting. C’est ainsi qu’est née la notion d’IBP (Integrated Business Planning), qui va au-delà du S&OP en proposant un processus intégré et valorisé permettant de piloter l’activité à un niveau tactique et stratégique et non plus seulement opérationnel. Avec l’IBP, la prise de décision est raccourcie à travers un « ownership » clairement défini sur l’ensemble du processus, la vision des données et des options possibles est globale et partagée.

Prendre en compte les spécificités de l’entreprise

Si les briques de base du S&OP (Product Planning, Demand Planning, Supply Planning et réunion S&OP) sont standardisées depuis longtemps, le succès de leur mise en œuvre nécessite une véritable customisation pour prendre en compte les spécificités du marché de l’entreprise, de sa chaîne de valeur, de son organisation et de sa culture. Les scénarios de plans opérationnels étudiés lors du processus S&OP doivent être conçus dans cette optique. Un acteur pourra ainsi chercher à piloter de façon optimisée l’activité de ses sous-traitants, à arbitrer entre internalisation et externalisation (make or buy), à gérer des situations de rupture capacitaire ou de surcapacité, à faire face à une tension cash en optimisant les niveaux de stock, à sécuriser le lancement fréquent de nouveautés, ou encore à perfectionner une supply chain de services en prenant en compte les contraintes de compétences disponibles. En fonction de la problématique à laquelle l’entreprise est confrontée, l’horizon de travail, la maille d’analyse (temporelle et produit) ainsi que les hypothèses de valorisation des scénarios ne seront pas les mêmes.

La transparence comme mot d’ordre

Pour qu’il soit efficace, le S&OP doit également être adapté à l’organisation et à la culture de l’entreprise. Il convient donc de définir, lors de la conception du processus, un ownership clair à chaque étape du cycle. Que ce soit pour les prévisions de vente (ownership sales versus marketing), pour la gestion des stocks (ownership des filiales marchés versus stock « poussé » par les usines en fonction des contraintes de production) ou encore pour les arbitrages capacitaires. Il faut également garder à l’esprit que le S&OP n’est pas uniquement un processus supply chain. Si le supply chain manager doit jouer le rôle de chef d’orchestre de par son positionnement central, il est indispensable d’impliquer l’ensemble des fonctions de l’entreprise : les commerciaux et le marketing dans le suivi du cycle de vie des produits et la réalisation des prévisions, les fonctions industrielles et industrialisation, et parfois les ressources humaines, dans la planification de la production, la finance dans la valorisation des scénarios étudiés, et bien sûr la direction générale qui devra valider l’ensemble des plans stratégiques et tactiques. Pour que cette transversalité soit effective, le mot d’ordre est la transparence avec une source de données unique, partagée et validée par tous.

Un besoin de solution flexibles

Les données disponibles venant alimenter le processus S&OP sont nombreuses : plan produit/service, prévisions de ventes, paramètres de stock, plans de production, capacités disponibles et activables, données financières, données budgétaires, etc. Pour agréger et traiter un tel volume d’information, des outils performants sont nécessaires. Si les entreprises ont bien tenté de déployer des processus S&OP en utilisant des solutions Excel, très vite difficiles à maintenir, ou encore en développant des solutions complexes avec un effet « boîte noire » rendant difficile leur maintenabilité, on observe aujourd’hui de nouvelles tendances. Les entreprises sont en effet à la recherche de solutions plus flexibles, leur permettant de travailler sur un éventail de scénarios afin de consolider et valoriser toutes les options possibles pour prendre la meilleure décision avec les informations disponibles à date. Il s’agira par exemple de répartir les produits disponibles entre différents canaux de vente (problématique omnicanal), d’arbitrer entre le lancement d’un nouveau produit et un risque de rupture capacitaire, ou encore de valider un besoin d’investissement dans une nouvelle ligne de production. C’est ainsi que de nouveaux acteurs ont émergé sur le marché et proposent aujourd’hui des solutions innovantes et flexibles, permettant notamment de supporter un processus S&OP. Parmi ces acteurs, on pourra citer Anaplan, Board ou la solution SAP IBP, qui permettent d’obtenir rapidement, grâce à une implémentation possible en méthode agile, des outils flexibles et personnalisables.

Un outil d’aide à la décision

Si le manque d’outil pour supporter le S&OP n’est plus une excuse à sa mise en place, cela ne permet pas de faire tomber toutes les résistances au changement. Il faut être conscient que le déploiement d’un S&OP est un réel projet de transformation qui impacte l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Le supply chain manager ne pourra donc pas le déployer seul, et aura besoin de relais dans tous les métiers précédemment cités pour assurer la conduite du changement et le succès d’une telle initiative. Il est également important de préciser et de communiquer, lors de la mise en place d’un processus S&OP, que ce dernier reste un outil d’aide à la décision. Ce n’est donc ni un ERP, ni un outil de reporting financier, ni un outil transactionnel. Il s’agit d’une façon nouvelle d’aborder les problématiques, où la réactivité et la rapidité des décisions priment sur l’exactitude.

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Auteur

  • Nicolas Desombre, Florent Tonneville

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