Les risques réglementaires ont toute l’attention d’Hervé Galon, qui exerce chez l’équipementier américain Dana. Ils sont de nature à bouleverser les business models et les schémas industriels.
Hervé Galon : En ce qui me concerne, au niveau de la direction fonctionnelle, je suis particulièrement attentif aux risques réglementaires. Le premier exemple concerne les taxes à l’importation que le gouvernement américain souhaite mettre en place. Elles sont susceptibles de bouleverser l’équilibre économique des flux et de remettre en cause notre empreinte industrielle (emplacement des lieux de production). Le transfert de produits depuis l’Europe vers les États-Unis pour éviter ces taxes représenterait un coût important : transfert de machines, formation du personnel, etc. Je peux citer un deuxième exemple lié aux brusques variations des taux de change. La mise en place de nouvelles réglementations par le gouvernement turc, ajoutée à la baisse sensible de la lire turque par rapport à l’euro peuvent changer l’équilibre financier du business model pour servir le marché turc.
H. G. : Il faut avoir des plans. Entre le moment de l’annonce du gouvernement américain et l’entrée en vigueur de ces taxes, nous disposons de plusieurs mois utiles pour étudier des scénarios et les mettre en place. Par définition, ces initiatives nous prennent un peu par surprise, mais il faut savoir s’adapter.
H. G. : Tout dépendra du scénario du Brexit, doux ou dur, mais nous avons le temps de nous y préparer avec nos clients et nos fournisseurs. Dans le cas d’un Brexit dur, un certain nombre de démarches supplémentaires deviendront obligatoires (déclarations aux douanes, etc.). Cette surcharge administrative, les risques de file d’attente aux frontières et, en conséquence, le ralentissement des flux, nous incitent à envisager la mise en place de stocks de sécurité auprès de nos fournisseurs ou de nos clients pour gérer une phase initiale qui pourrait s’avérer un peu chaotique.
H. G. : Lors des périodes de croissance relativement forte, les fournisseurs peuvent avoir du mal à suivre, ce qui se traduit parfois par des usines ne disposant que d’un ou deux jours de visibilité sur leurs approvisionnements. Atteindre les limites de capacité de ses fournisseurs est une situation critique qui crée beaucoup de stress dans l’organisation car nous sommes à la merci du moindre aléa. Les conséquences peuvent être sérieuses (arrêt d’une ligne de fabrication, etc.) avec des impacts sur les coûts et les clients. Cela nécessite un suivi très fin de la situation. Il est possible de chercher des fournisseurs alternatifs mais, dans nos métiers, cela ne peut pas se mettre en place du jour au lendemain (utilisation de moules, processus de qualification des pièces avant de les mettre en production, etc.).
