La montée en puissance des grandes marketplaces (Amazon, eBay, Alibaba…) dans le secteur du commerce BtoB menace le modèle traditionnel de la vente en gros. L’heure est venue pour les distributeurs-grossistes de réagir en misant sur la valeur ajoutée et en mettant en place des plates-formes multicanales.
Avez-vous vu le film Le Stratège (Moneyball), un exemple édifiant de la façon dont la transformation digitale peut impacter en profondeur l’ensemble d’une organisation ? Dans ce film, le manager révolutionnaire d’une équipe de baseball – incarné par Brad Pitt – essaie de bâtir une équipe en recourant à une analyse générée par ordinateur pour acquérir de nouveaux joueurs. Et même si ses tentatives sont d’abord tournées en dérision et que les membres de son équipe se révoltent contre son indifférence flagrante à propos de leur vécu et de leur intuition, il s’en tient à ses convictions, à savoir, selon les propres termes de Brad Pitt : « S’adapter ou mourir ! » Le manager poursuit donc sur cette voie jusqu’à remporter le championnat, faisant ainsi taire les critiques.
À mon tour, je donnerais volontiers le conseil de « s’adapter ou mourir » à toute entreprise opérant dans le secteur du commerce en gros, l’évolution rapide des conditions du marché et des attentes des clients ne pouvant être ignorée plus longtemps. Pourtant, je rencontre sans cesse des entreprises BtoB qui tergiversent lorsqu’il s’agit de modifier leur stratégie (digitale).
Les clients des entreprises s’écartent des processus d’achat classiques et s’orientent vers des solutions axées sur le digital, voire vers l’e-commerce intégral. Et ces clients attendent désormais une expérience en ligne comparable au fonctionnement des boutiques Web BtoC qu’ils utilisent dans le cadre de leur vie privée, ce qui signifie que tout doit être plus facile, plus rapide et de préférence moins cher. Cette situation force les organisations BtoB à accroître leur efficacité interne et, dans le même temps, à repenser, automatiser et rationaliser les processus qui sous-tendent leurs différents canaux d’interaction avec la clientèle : ventes, support, marketing, etc.
Ce contexte est à l’origine d’un nouveau sentiment d’urgence dans tout le secteur de la vente en gros, et le terme « désintermédiation » a pris beaucoup d’importance depuis que les grandes marketplaces (Amazon, eBay, Alibaba, etc.) ont commencé à étendre leur champ d’action au-delà de leur public traditionnel du commerce de détail BtoC. Dans un marché qui, jusqu’à récemment, dépendait encore largement des grossistes pour assurer la distribution des produits, ces acteurs globaux perturbent le modèle classique de supply chain en fournissant aux PME, et même aux grandes entreprises, la technologie pour éliminer les intermédiaires et interagir directement avec les fabricants.
En outre, les marketplaces mettent les marges des grossistes sous pression en facilitant et en simplifiant le recueil des informations, la découverte des produits et la comparaison des prix, mettant ainsi en pleine lumière les modèles de coût appliqués par les grossistes.
Heureusement, les organisations peuvent s’adapter et même tirer parti de leur transformation digitale, non seulement pour renforcer leur efficacité opérationnelle, mais aussi pour identifier de nouvelles opportunités de croissance. Mais la motivation la plus importante doit être d’améliorer l’expérience client, et ce pour une raison simple : à moins d’une orientation stratégique vers les prix bas, la meilleure façon de s’imposer face à la concurrence (digitale) est d’offrir une plus grande valeur ajoutée, de dépasser systématiquement les attentes des clients. Le distributeur grossiste peut ainsi dissuader ces derniers de se détourner de lui au simple motif du prix.
1 Être (devenir) un conseiller de confiance. Une marketplace peut proposer à la vente tous types de produits, mais ne peut pas bien connaître chacun d’entre eux, même en s’appuyant sur l’évolution rapide de l’IA. En améliorant et en exploitant leur relation avec les clients, les grossistes peuvent développer une bonne connaissance de leurs besoins spécifiques et combiner cet atout avec leur expertise des produits et leur vaste connaissance du marché. Les clients seront moins enclins à changer de fournisseur s’ils risquent de passer à côté des avis pertinents d’un conseiller fiable qui leur permettront de décider et d’acheter en toute confiance.
2 Aider les clients à accroître leur efficacité. Le but de toute organisation doit être de proposer un maximum d’informations, disponibles facilement et à tout moment, quel que soit le canal ou le processus. Imaginez les gains de productivité si les clients contrôlent la recherche d’informations liées au produit, au service ou à la transaction dont ils ont besoin, sur demande ou, encore mieux, en self-service. Et à leur tour, les opérateurs de services client n’auront plus besoin de répondre à des demandes d’informations simples et répétitives et pourront se concentrer sur le conseil à valeur ajoutée. En outre, les organisations peuvent développer une connaissance de la façon, des moments et des lieux caractérisant le recueil et l’exploitation de ces données par les clients, et utiliser ce savoir pour améliorer encore l’expérience client.
Pour centraliser les informations et intégrer une connaissance spécialisée dans des ressources à l’échelle de l’entreprise, les organisations choisissent généralement de mettre en œuvre un système de gestion d’informations sur les produits (PIM) qui leur permet de renseigner des informations cohérentes, précises et à jour pour plusieurs canaux de distribution (Web, documents papier, e-mails, service client, etc.). Cela nécessite une intégration étroite entre les systèmes frontaux, qui alimentent les points de contact avec les clients, et les systèmes de back-office complexes, tels que les progiciels de gestion intégrés (ERP), les logiciels de gestion de la relation client (CRM), les systèmes d’inventaire et de fabrication, etc.
3 Une expérience du commerce unifiée. Considérer le canal de l’interaction en ligne comme la réponse à toutes les problématiques présente néanmoins un risque. Une approche axée sur le client ne doit pas se résumer simplement aux points de contact digitaux. Les clients ne se préoccupent pas vraiment des canaux, pas plus qu’ils ne s’intéressent à la structure organisationnelle interne ou à la hiérarchie d’une entreprise.
La plupart des entreprises BtoB sont prêtes à investir massivement dans la fidélisation des clients et ont une vision très claire de leurs segments les plus précieux. Pourtant, lorsqu’un prospect achète un produit ou un service, l’expérience change radicalement. Et sans aucune raison valable. Par exemple, l’expérience en magasin ou du service client ne ressemble à aucun égard aux contenus de marketing et de vente en ligne qui attirent les clients et les convainquent de concrétiser leur achat.
C’est pourquoi les organisations qui reconnaissent l’importance d’une expérience client unifiée ont commencé à prendre en compte l’intégralité du parcours client. Les interactions et l’engagement client depuis le point de contact frontal doivent être également reliés au back-office. L’ensemble de l’organisation doit être bâti autour d’un objectif commun : délivrer une expérience client transparente et individuelle.
Une technologie innovante suit généralement une courbe d’adoption qui s’étend sur une période assez longue. Et même si certaines organisations font preuve d’audace et sont prêtes à se lancer dans l’expérimentation, la majorité d’entre elles sont plus conservatrices et préfèrent observer comment les choses se passent avant d’investir.
L’heure est pourtant venue pour les distributeurs-grossistes. Les plates-formes omnicanales ont franchi le « hype cycle ». La technologie a prouvé qu’elle était applicable et adaptée à un marché étendu et porte clairement ses fruits.
Alors, lancez-vous et commencez à penser différemment !
