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La bienveillance, clé d’un nouveau management

Management | publié le : 01.09.2018 | Dernière Mise à jour : 12.09.2018

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La bienveillance, clé d’un nouveau management

Crédit photo Muriel Jaouën

Le concept de « management bienveillant » résonne comme un leitmotiv dans la bouche des DRH. Posture ? Imposture ? Bien mieux que cela : prendre soin des collaborateurs est devenu nécessaire pour (re)donner confiance dans l’entreprise.

Bienveillance. Incontestablement, le terme est à la mode. Psychologues, politiques, journalistes le cuisinent à l’unisson et à toutes les sauces, parfois jusqu’au trop-plein. Aujourd’hui, c’est le monde de l’entreprise qui se laisse gagner par une nouvelle doxa du « management bienveillant ».

La vague de suicides chez France Télécom puis Renault est bien sûr passée par là, révélant les effets potentiellement destructeurs d’un management régi par la seule obsession de la productivité. L’image des entreprises en a pâti. Elles cherchent à retrouver du crédit, à restaurer la confiance.

Mais l’instrument est-il à la hauteur des enjeux ? La bienveillance est-elle seulement soluble dans les organisations du travail Ou s’agit-il d’un colifichet agité par les directions des ressources humaines pour escamoter leur impuissance à retrouver une crédibilité suffisante auprès de leurs collaborateurs et de futures recrues ?

Tout sauf une « bisounourserie

« Le management bienveillant est tout sauf une “bisounourserie” mielleuse et naïve. Il s’agit d’un outil précieux au service de l’entreprise dans son développement et sa croissance », soutient Hélène Schetting, coach. Que recouvre précisément cette notion de « management bienveillant » ?

Le terme « bienveillant » vient du latin « bene volens », qui signifie « vouloir le bien ». Les anglophones, eux, parlent de « care » (prendre soin). « La bienveillance n’est pas une posture d’abstention, qui viserait simplement à ne pas nuire à autrui. Elle appelle au contraire une vigilance positive de tous les instants », poursuit Hélène Schetting. Bannir le mépris, prévenir la perte de sens, traquer la routine, encourager le partage de l’information, la participation à la décision, la coopération : à chaque collaborateur, chaque manager, chaque dirigeant d’agir ici selon ses capacités propres.

« La bienveillance repose d’abord sur une capacité d’écoute. Quand on est manager, même dans les contextes les plus tendus, il faut savoir poser ses galons de chef et discuter d’égal à égal avec ses collaborateurs », affirme Bruno Soubiès, consultant et auteur de L’entreprise à l’écoute de son personnel (Éditions Kawa). Dans des métiers de supply chain, particulièrement contraints par la pression conjuguée des clients, des fournisseurs et des partenaires logistiques, trouver le temps de la parole et de l’écoute relève du défi quotidien. « Il est important de saisir toutes les occasions qui se présentent pour encourager les échanges : briefs, debriefs, entretiens. Les causeries quotidiennes que nous programmons sur chacun de nos sites en sont une », explique Caroline Tougayère, DRH de GT Logistics.

La bienveillance, un métier ?

Une nouvelle fonction apparaît même à l’organigramme de quelques entreprises : le chief happiness officer (CHO), ou responsable du bonheur. Shippeo, éditeur d’une plateforme collaborative de tracking du transport routier de marchandises, vient ainsi d’intégrer un office and happiness manager, hiérarchiquement rattaché au vice-président finances. « Mon poste a été créé pour répondre à la forte croissance de l’entreprise, dont les effectifs sont passés en moins d’un an de 20 à 50 collaborateurs, et qui devrait en recruter encore une trentaine d’ici fin 2018. À 15, les échanges se font de manière fluide. À 50, il faut commencer à fabriquer la fluidité. à 80, il faut l’entretenir », explique Aurélia Magron.

Le titre de CHO fait souvent sourire dans les rangs des consultants et professeurs en sciences de gestion. Mais ils s’accordent à penser qu’un management bienveillant a toutes les chances de rester sans grande portée s’il est laissé à l’appréciation discrétionnaire de chacun. Il s’agit donc de formaliser l’approche, de l’organiser. « En dix ans, on a vu le pourcentage de salariés victimes d’un haut niveau de stress passer de 38 à 61 %. Parallèlement, le taux de démotivation a bondi de 40 à 52 %. Devant un tel diagnostic, il est nécessaire d’agir à grande échelle, avec des approches systématiques, des formations élargies et des piqûres de rappel régulières », souligne Philippe Rodet, médecin et consultant, coauteur de Le management bienveillant (Eyrolles, 2017).

Confiance multilatérale

« À l’échelle de l’entreprise, la bienveillance doit s’incarner dans des engagements explicites, précis, partagés, déployés et évalués », affirme Thomas Mortier, directeur général de Staci. Le curseur de densité de l’encadrement n’est ici pas anodin. Chez Bruneau, on a opté pour un maillage étroit : « Pas plus de 15 opérateurs pour un agent de maîtrise. La proximité managériale est un facteur de rassurance pour les salariés, qui peuvent, dès que le besoin s’en fait sentir, signaler tout dysfonctionnement à leur N+1, lui faire part de telle idée ou de telle critique, en confiance », explique Laurent Gaillot, directeur logistique.

La confiance. Voilà bien l’une des clés principales de la bienveillance. Mais attention à ne pas réduire la confiance à une injonction unilatérale, du N+1 au N-1. Elle doit aussi – et peut-être d’abord – fonctionner dans l’autre sens. « Un manager doit savoir que le siège lui apportera toujours une réponse s’il le sollicite sur la situation difficile d’un salarié ou sur son cas personnel », affirme Caroline Tougayère.

La bienveillance est contagieuse. Au-delà de l’interne, le management bienveillant constitue un vrai levier de stimulation et de fédération de toutes les parties prenantes : les salariés et leurs encadrants bien sûr, mais aussi les clients, les fournisseurs, les sous-traitants. En cela, il élargit la notion de performance à tout l’écosystème de l’entreprise.

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Auteur

  • Muriel Jaouën

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