Les résultats analysés dans l’étude s’appuient sur une étude menée par des professionnels de la chaîne logistique issus de 120 sociétés situées en Europe. Ils nous ont amenés à identifier six moteurs stratégiques de la chaîne logistique:
→ Adopter le bon modèle de stratégie (une stratégie de chaîne logistique véritablement alignée sur l’ensemble des objectifs de la société).
→ Disposer de collaborateurs travaillant au sein d’un environnement dynamique et ouvert à la communication.
→ Guider l’entreprise en ayant recours au bon environnement-cadre des performances en boucle fermée.
→ Choisir et établir les bons partenariats stratégiques.
→ Disposer de la bonne structure organisationnelle, soutenue par une infrastructure de RH appropriée.
→ Recourir à la bonne technologie et savoir la développer
Il a été demandé aux entreprises qui ont participé à l’enquête de citer les deux leviers de succès de la chaîne logistique qui, selon eux, étaient les plus stratégiques. Cette démarche visait à tester si certains leviers étaient perçus comme plus importants que d’autres. Les résultats de l’étude comportent un certain nombre de surprises, comme le révèle la Figure 1. Les personnes interrogées ont clairement ressenti que le fait de disposer des bons éléments et de la stratégie adéquate représentaient les deux leviers les plus cruciaux au bon fonctionnement de la chaîne logistique, la technologie étant reléguée à la sixième place seulement. Ces révélations vont quelque peu à l’encontre de la pensée traditionnelle selon laquelle les solutions informatiques constituent des facteurs stratégiques à l’origine du succès de la chaîne logistique mais ne sauraient remettre en cause des preuves tangibles selon lesquelles des entreprises obtenant de bien meilleurs résultats que leurs concurrents, à l’instar de Wal Mart, Zara, Dell ou Nokia, sont des entreprises ayant largement investi dans la technologie, exclusivement pour atteindre des objectifs commerciaux très spécifiques, souvent dictés par la nécessité et la visibilité au sein d’une chaîne logistique étendue.
Voyons de manière détaillée les tenants et les aboutissant concernant chacun des six leviers.
Il peut sembler évident de préciser que, le succès de toute entreprise dépend de la stratégie de sa chaîne logistique et de sa stratégie commerciale globale qui doivent aller de pair (voir figure 2). L’adaptation stratégique, comme on l’appelle parfois, signifie un alignement total entre la stratégie de la chaîne logistique et la stratégie globale de l’entreprise. Il s’agit de l’un des leviers les plus importants permettant de garantir le succès de la chaîne logistique. En bref, il faut parvenir à une cohérence entre les besoins des clients, les priorités auxquelles la stratégie se doit de répondre et les compétences que la stratégie de la chaîne logistique vise à créer.
Une partie du défi consiste à définir le positionnement de la chaîne logistique en se fondant, au moins, sur l’un des aspects suivants:
→ Coût: un prix devrait-il être un argument de lutte ou un facteur de différenciation?
→ Qualité: votre produit devrait-il être adapté à un objectif spécifique ou pérenne sur le long terme?
→ Livraison: votre priorité est-elle axée sur un délai de livraison express ou votre client est-il disposé à attendre?
→ Service: Devez-vous répondre aux clients dans des délais raisonnables ou dans des délais exceptionnels?
Les réponses à ces questions dépendent du secteur d’activité dans lequel on évolue, du poste occupé au sein de la chaîne logistique (fournisseur, fabricant, distributeur et détaillant), des concurrents et de leurs compétences et, en fin de compte, de l’entreprise et de ses capacités.
Prenons l’exemple très parlant de Dell. La stratégie de Dell consiste à fournir un produit personnalisable, à un prix raisonnablement compétitif, afin de permettre aux clients de choisir leur propre configuration, leur propre tarif et de passer leurs commandes sur Internet. Dell disposait d’une gamme d’options capable de s’adapter à leur stratégie de chaîne logistique; à une extrémité de la chaîne, l’entreprise aurait pu produire des PC à faible coût dotés de configurations limitées et, à l’autre extrémité de la gamme, ils auraient pu opter pour une chaîne logistique extrêmement flexible et réactive en fabriquant une grande variété de PC. Ces deux stratégies de chaîne logistique étaient viables, pourtant, uniquement la seconde était en phase avec la stratégie d’entreprise de Dell.
L’aptitude à cibler les compétences tout en établissant parallèlement une culture axée sur la réussite représente une compétence de gestion qui est d’une importance capitale, notamment dans les entreprises à forte rotation de main-d’œuvre. Les parties prenantes réalisent de plus en plus que la meilleure stratégie ne s’avère d’aucune aide, à moins qu’elle ne puisse être efficacement mise en œuvre. Si les dirigeants de l’entreprise sont incapables de former des individus capables de concevoir des fonctions à même de générer des performances, alors l’entreprise restera un exécutant moyen. Du point de vue de la chaîne logistique, ceci se traduit par la possibilité de constituer des équipes aux fonctions croisées, depuis les clients jusqu’aux fournisseurs. Cela signifie également que les professionnels confirmés (senior) de la chaîne logistique possèdent les compétences et les connaissances suffisantes pour piloter les processus, l’organisation et la technologie afin de réaliser leur modèle d’adaptation à la stratégie.
Ce levier est le moins concret parmi les leviers de succès de la chaîne logistique et, de ce fait, c’est le plus difficile à mettre en œuvre. C’est également celui qui est le plus influencé par la forme de l’organisation et les processus de ressources humaines correspondants et qui est le plus souvent ignoré.
Les entreprises qui ont compris l’importance de ce levier ne sont pas difficiles à repérer car ce sont souvent les leaders du marché ou les sociétés ayant changé la dynamique du marché sur lequel elles interviennent. Parmi les entreprises rattachées à cette catégorie, mentionnons la liste non exhaustive de General Electric, Procter & Gamble, Microsoft et Zara.
À titre d’exemple, Zara s’attache tout particulièrement à créer l’environnement idéal visant à renforcer un sens d’informalité enjouée et d’ouverture parmi son personnel. Contrairement à d’autres entreprises qui cloisonnent leur personnel dans un groupe fonctionnel, les cadres et créateurs de Zara prennent leurs quartiers au beau milieu du processus de production. Ces quelque vingt créateurs ont engagé des spécialistes de la production, de la planification et de l’approvisionnement pour leur enthousiasme et leur talent ainsi que pour leur capacité à s’adapter aux nouvelles tendances du marché. Ils partagent tous les mêmes tables, les mêmes salles de réunion, les mêmes magazines de mode; ils sont tous invités à émettre leur avis sur les nouvelles créations; ils communiquent tous dans la bonne humeur et travaillent main dans la main. La proximité physique des différents groupes de travail améliore à la fois la rapidité et la qualité du processus de création, tout en garantissant une véritable intégration aux autres maillons de la chaîne logistique.
Il est évident que toutes les fonctions constituant une chaîne de valeur de l’entreprise contribuent à son succès. Si tel n’était pas le cas, nous nous interrogerions sur la légitimité de leur existence. La plupart des sociétés réalisent que ces fonctions, ou “liens”, ne devraient pas fonctionner de façon isolée et qu’aucun de ces liens ne peut garantir, à lui seul, le succès de la chaîne logistique. Pourtant, bon nombre d’entreprises n’apprécient pas vraiment que l’échec d’un lien quelconque puisse se répercuter sur l’échec de l’ensemble de la chaîne. Lorsque cela se produit, la cause est souvent imputable au fait d’avoir sous-estimé les interdépendances. Cela peut être dû au processus, susceptible de manquer de clarté ou aux fonctions et responsabilités sous-tendant le processus qui sont mal définies. Par exemple, imaginons dans votre entreprise dans quelle mesure une fonction et à quel niveau le marketing influent sur les prévisions ou les ventes en termes de nouveau développement de produits? Les deux devraient pouvoir fournir une vision utile s’ils sont impliqués à bon escient et au moment opportun. Cette approche soutient le besoin de gestion des performances aux fonctions croisées sur l’ensemble de la chaîne logistique de manière à ce que toutes les fonctions coopèrent en harmonie et tendent vers les mêmes objectifs commerciaux. À titre d’exemple, l’étude de l’interaction entre les ventes et les opérations explique comment le rendement d’une activité génère le rendement d’une autre, et ainsi de suite. Plus généralement, il s’agit d’un système en boucle fermée reliant les prévisions et le planning à l’exécution, avec une remontée d’informations via le reporting et des actions correctives grâce à des réunions périodiques.
Si l’on prend le cas de Zara, la firme tient à maîtriser la quasi-intégralité de sa chaîne logistique. Tout d’abord, l’entreprise conçoit et distribue l’ensemble de ses produits. Ensuite, elle n’externalise qu’une très faible partie de sa production, contrairement à ses concurrents et, en outre, elle est propriétaire de la majorité de ses magasins de détail. Ce niveau de contrôle permet à Zara de définir le rythme propre au flux de ses produits et informations sur l’ensemble de sa chaîne logistique. À l’instar d’entreprises telles que Dell (“rapidité de rotation des stocks”), Nokia (“orchestration de la chaîne logistique”) ou Toyota (“Accordez du temps à l’assemblage”), Zara impose une cadence prévisible à sa chaîne logistique, certaines activités se déroulant à un moment précis, en respectant un cadre bien établi. Le rythme précis débute dans les magasins de détail où les gérants de la boutique passent des commandes deux fois par semaine, les délais étant respectés à la lettre et suivant la même cadence rigoureuse dans tous les autres secteurs à l’échelle de la chaîne logistique.
La figure 3 montre ce qui, selon les personnes interrogées, crée un système efficace de performances en boucle fermée. Les résultats suggèrent que le fait de disposer d’un système efficace de mesure des performances permettant de guider les divisions opérationnelles et fonctionnelles vers les mêmes objectifs stratégiques de chaîne logistique et le fait de pouvoir se réunir régulièrement entre équipes aux fonctions croisées constituent les deux principaux atouts.
À l’heure actuelle, dans un environnement de plus en plus compétitif, le succès dépend de la collaboration avec les fournisseurs et les clients pour étendre la chaîne logistique et remédier, ensemble, à ses failles. Il est important de distinguer entre les approches qui consistent à “passer la responsabilité à quelqu’un d’autre” et la véritable collaboration. “Passer la responsabilité à quelqu’un d’autre” signifie essayer d’obtenir un avantage sans améliorer le processus de fond, en général au détriment d’un autre lien sur la chaîne logistique. Parmi les exemples, citons les réductions du prix de revient sans changer la nature de la demande et inverser la responsabilité au profit de la détention des stocks, à moins que l’entreprise et le fournisseur ne travaillent ensemble à réduire le niveau de stocks global, le coût des possessions de titres supplémentaires étant, en fin de compte, imputé à l’entreprise sur le compte des hausses tarifaires. La véritable collaboration ne peut fonctionner que si vous prenez en compte les forces spécifiques de vos partenaires sur la chaîne logistique. De tels exemples sont illustrés par la rationalisation des processus transactionnels ou administratifs et le partage des fonctions de recherche et développement, conduisant ainsi à une conception optimisée des produits.
La figure 4 révèle ce que les participants à l’enquête considèrent comme des relations stratégiques efficaces. D’après leurs commentaires, le fait d’avoir des objectifs et des prévisions définis avec précision et d’être capables de surveiller de près les performances réalisées par rapport aux objectifs et aux prévisions fixés constituent les deux atouts les plus importants en matière de partenariats stratégiques efficaces, ce qui représente 60 % des réponses.
Ce levier de succès de la chaîne logistique est un moteur clé des leviers 1 et 2 mentionnés précédemment:
→ Le levier bonne adaptation au modèle stratégique dicte, jusqu’à un certain point, la structure organisationnelle de l’entreprise et plus particulièrement la “propriété” de la chaîne logistique ainsi que les responsabilités interfonctionnelles de la chaîne logistique, au niveau de la direction.
→ Le levier correspondant au bon personnel s’appuie sur la structure organisationnelle et sur la fonction ressources humaines afin de permettre aux individus d’exécuter au mieux leurs fonctions et d’être récompensés pour faire preuve de comportements favorables à la réalisation fructueuse des objectifs commerciaux.
Fondamentalement, la structure de l’organisation et l’infrastructure de prise en charge est décisive quand il s’agit de créer le bon capital humain afin de mener à bien les objectifs de l’entreprise. D’un point de vue de la chaîne logistique, cela signifie qu’il y a un alignement organisationnel avec le processus de chaîne logistique (ce type d’organisation est souvent référencé comme basé sur le processus) de sorte que diverses fonctions peuvent être responsables des différents maillons de la chaîne logistique mais travailleront dans la même optique de réalisation des objectifs, dans le cadre de la détention d’un propriétaire du processus global. Comparez la chaîne logistique à un grand orchestre, le détenteur du processus occupant le poste du chef d’orchestre.
La figure 5 décrit ce que les sondés considèrent comme le facteur le plus important pour une entreprise prenant efficacement en charge le succès de sa chaîne logistique.
D’après les personnes interrogées, le fait de disposer d’une stratégie commerciale cohérente, capable de s’aligner sur l’ensemble des divisions et des fonctions de l’entreprise et de tendre vers le même objectif ainsi que le fait de posséder des rôles et des responsabilités claires au sein de l’organisation, sans aucun objectif conflictuel, constituent de loin les facteurs de réussite les plus importants.
La capacité à utiliser et à développer la bonne technologie constitue le levier final dans le succès de la chaîne logistique. Le terme technologie réfère à la fois aux systèmes de gestion des informations et aux systèmes de gestion des flux de matière. Un système d’informations s’apparente à un système informatique “passif” qui crée de la transparence et de la visibilité; il sert, par exemple, à assurer le suivi des commandes. Un système de gestion des matières premières se comporte comme un système informatique “actif”, utilisé pour contrôler et optimiser les flux de matières, traditionnellement via une meilleure coordination et une programmation plus efficace des tâches. Ces deux catégories présentent différents niveaux de complexité mais tous deux jouent un rôle important pour répondre aux besoins des clients et réduire le délai de fabrication sur la chaîne logistique. D’une part, la technologie n’est qu’un facteur de stimulation, conçu pour soutenir les autres leviers de succès de la chaîne logistique du fait que, à lui seul, il est incapable de générer aucun bénéfice. D’autre part, la chaîne logistique se montre gourmande en informations et souhaite qu’une prise de décision rapide, collaborative et précise puisse faire face à la croissance fulgurante du marché. On peut prétendre que l’informatique en particulier ne représente plus une source d’avantage concurrentiel mais plutôt un investissement de base nécessaire pour toute entreprise évoluant dans un environnement commercial. Pourtant le fait est qu’aucune entreprise ne réussira pleinement sans s’interroger sur le rôle de la technologie dans la mise en œuvre de sa chaîne logistique et n’obtiendra jamais d’avantage concurrentiel à moins qu’elle ne s’y soumette.
L’adoption précoce d’une nouvelle technologie peut, du moins pendant un certain temps, procurer un avantage concurrentiel provisoire. eBay et Amazon sont des exemples d’entreprises qui ont non seulement su tirer parti de l’émergence des outils de négoce en ligne mais dont l’existence même dépend de ces outils.
La figure 6 reflète les résultats et nous pouvons en conclure qu’une écrasante majorité s’accorde à dire que le fait de disposer d’informations disponibles dans un format standard, permettant de prendre efficacement des décisions, représente le facteur le plus important. Ils sont également conscients du rôle clé joué par les outils d’aide à la décision, 100 % intégrés, ainsi que par les systèmes prenant en charge la collaboration avec les parties externes. Un chiffre étonnant réside dans le faible pourcentage attribué aux technologies visant à faciliter la prise en considération du flux de la chaîne logistique durant la conception de nouveaux produits. Ces chiffres semblent indiquer que les cadres dirigeants considèrent les systèmes d’informations comme la technologie phare de la chaîne logistique.