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Des sirops au parfum de S&OP

Retour d’expérience | publié le : 01.04.2018 | Dernière Mise à jour : 10.04.2018

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Des sirops au parfum de S&OP

Crédit photo Maxime Rabiller

Le fabricant de sirop savoyard Routin a engagé l’an dernier un processus S&OP fédérant ses différentes fonctions autour d’une vision commune du développement de l’activité. Les résultats ne se sont pas fait attendre en termes d’optimisation des stocks, du BFR ou du taux de service aux clients. Le tout participe d’une stratégie misant plus qu’avant sur les produits en marque propre, en jouant la carte du made in France pour amplifier sa croissance export.

Début 2017, la direction de Routin et ses équipes supply chain ont initié un projet S&OP (Sales & Operations Planning) baptisé Tetris. Un nom bien trouvé vu l’objectif – un meilleur alignement des différentes fonctions de l’entreprise en matière d’anticipation de l’activité – et qui souligne l’imbrication du rôle de chacun. « La consommation de sirop étant très météo-sensible, la variabilité des ventes a toujours été importante et difficile à appréhender », relève Valérie Lambert, responsable supply chain amont/business planning de l’entreprise. Surtout que Routin distribue une bonne partie de ses produits via sa clientèle GMS (grandes et moyennes surfaces), qui lui donne une vision d’autant plus court terme de la demande que le secteur prise peu les stocks, tout en étant exigeant sur la disponibilité des produits.

Certes, il y avait bien des prévisions sur ce volet GMS, ou pour la distribution CHR (cafés, hôtels et restaurants), mais ce n’était guère le cas pour la partie export. Or, l’ETI basée près de Chambéry ne cesse de développer ses ventes à l’international, notamment en Amérique du Nord depuis une vingtaine d’années, ou vers l’Asie depuis une décennie. À ce jour, Routin est présent dans environ 80 pays. « Côté supply chain, nous avions aussi nos propres données de prévision, particulièrement en lien avec les questions de stockage, de flux ou de transport dont j’ai la charge, mais elles n’étaient pas partagées et harmonisées avec celles utilisées par les équipes commerciales, la production ou les finances », ajoute Olivier Hazard, responsable supply chain aval de Routin.

Un véritable projet d’entreprise

En février 2017, décision est prise de mettre en œuvre le S&OP, et de s’adjoindre les services d’un spécialiste afin d’avancer vite. Notamment pour être rodé lors du lancement programmé début 2018 d’une nouvelle gamme de sirops sous la marque Oasis, dans le cadre d’une licence avec le groupe Orangina Suntory. Et c’est le cabinet de conseil Wavestone qui est retenu pour son expertise du S&OP et de sa méthodologie (cadencement des réunions, développement de l’implication en interne, etc.). « L’idée était d’en faire un véritable projet d’entreprise, plutôt qu’un simple projet SC », indiquait fin 2017 Cédric Donne, le directeur industriel et qualité de Routin, lors d’une matinée prévisions/planification organisée par Wavestone et un éditeur de logiciel ad hoc. À cette occasion, il avait fait le lien entre le projet Tetris et l’évolution de la stratégie de l’entreprise : jusque-là très tournée vers la production de sirops en marques distributeurs, elle mise de plus en plus sur ses marques propres (voir encadré ci-dessus).

Au-delà de la difficulté à bien appréhender ces différents marchés et leurs évolutions, l’enjeu était selon Cédric Donne de « gagner en efficacité et en agilité, ainsi qu’en qualité du service assuré aux clients, qu’il s’agisse d’un supermarché à Courchevel ou d’un distributeur en Nouvelle-Zélande ». Et d’ajouter que l’entreprise gérait jusque-là ses niveaux de service avec d’importants stocks répartis entre de nombreux entrepôts, et que ses bonnes performances en la matière généraient des coûts et un BFR importants. D’où son résumé des objectifs du projet : améliorer le taux de service en France et à l’export, en réduisant le lead time entre le site de production de La Motte-Servolex et le reste du monde, et optimiser le BFR via un meilleur dimensionnement des stocks. Sans oublier le développement de la communication entre les services qui contribue à désiloter l’organisation.

Un réalignement global autour du S&OP

En pratique, le projet a débuté par une phase de diagnostic, pour évaluer les process en place et bien déterminer les attentes et les besoins de chacun (côté supply chain, mais aussi production, finances, commercial ou contrôle de gestion), afin de bâtir un nouveau process et l’organisation l’accompagnant. La mise en route des cycles s’est ensuite faite à l’été 2017, le retour d’expérience des premières réunions ayant permis de réaliser des ajustements. La dernière étape de pérennisation a ensuite consisté à définir les cycles complets S&OP, en fixant le rythme des réunions ou les décisions à prendre. « Nous avons bâti une charte S&OP faisant office de bible interne, qui définit une vingtaine de principes structurants, clairement formalisés et validés par le Codir. Il a aussi fallu s’entendre sur un vocabulaire commun, ne serait-ce que pour s’assurer que tout le monde utilise les mêmes unités, certains utilisant jusque-là des litres où d’autres parlaient en nombre de cols », retrace Cédric Donne.

Quant au process S&OP en question, il repose sur des cycles de 6 semaines : sur les 2-3 premières, il s’agit de construire le demand plan : une vision des volumétries sur les 12 mois à venir, établie par le prévisionniste et les directeurs de chacune des quatre BU, en tenant compte des données commerciales (opération promotionnelle, lancement ou arrêt de produit, etc.). En semaine 3 et 4, l’établissement du supply plan consiste à mettre en adéquation la demande avec la charge capacitaire, en entrant dans le détail pour chacune des trois lignes de production, et en tenant compte de la centaine de parfums à produire et de la trentaine de formats existants. Entre aussi en jeu la capacité théorique de chacune des lignes, exprimée en nombre de jours de fonctionnement et en nombre d’équipes prévues, en intégrant des arrêts planifiés pour maintenance, les sessions de formation ou tout autre événement anticipable. Différents leviers sont proposés pour ajuster charge et capacités, choisis dans une arborescence de solutions ayant été formalisée et partagée entre tous. L’opportunité de ces leviers est discutée dans la dernière phase, de consensus, les arbitrages intervenant à l’occasion de l’un des deux Codir mensuels.

Un éclairage financier à chaque étape

Point important : « La présence d’un contrôleur de gestion à chacune des étapes et des réunions permet de traduire sous l’angle financier tous les points discutés, et c’est cet éclairage en termes de progression du CA ou de la marge qui pèse dans la balance à chaque étape », précise Valérie Lambert.

Les résultats ont vite été probants. En quelques mois, les stocks ont globalement réduit de 30 % en valeur, avec une optimisation du BFR à la clé et la réduction des besoins de stockage en débord. Le tout sans pénaliser les taux de services, bien au contraire, avec une réduction de 80 % des pénalités pour retard côté GMS. Quant à la meilleure organisation de la charge, elle évite des surcoûts de main-d’œuvre (heures supplémentaires, intérim). Enfin, sur le versant export, le lead time pour les livraisons de sirops 1883 partout dans le monde a été réduit de l’ordre de 30 %, soit une dizaine de jours. L’impact est même un peu supérieur à destination de l’Asie, qui représente un large tiers des volumes en question. Il faut dire que la percée de Routin sur place tire aussi avantage d’une autre initiative : le choix fait, il y a deux ans, de positionner des stocks avancés à Singapour (voir encadré ci-contre). Surtout en interne, à peine un an après le lancement de Tetris, tout le monde s’est pris au jeu du S&OP.

Routin en chiffres

57 M€ de CA en 2017

Environ 170 collaborateurs

40 millions de bouteilles vendues l’an dernier

Des exportations vers 80 pays

Des ambitions premium

Créé en 1883, d’où le nom de sa gamme destinée aux professionnels, Routin a d’abord été un fabricant de sirop régional, avant de miser sur le développement des marques de distributeur (MDD) engagé par Carrefour il y a 40 ans, puis de produire en MDD pour les différentes enseignes. Lorsqu’en 2012, la deuxième génération de dirigeants laisse la main et qu’un nouvel actionnaire majoritaire entre au capital, une autre voie se dessine, moins concurrentielle car plus orientée qualité que prix : un développement axé sur des marques propres comme Fruiss, pour la distribution GMS, à laquelle vient de s’ajouter Oasis, et la marque premium 1883 pour la distribution CHR et l’essentiel des marchés grand export. Alors que la MDD représentait de l’ordre de 80 % du CA il y a 5 ans, la répartition tend vers l’équilibre aujourd’hui.

Le hub singapourien de K+N au service du made in France

Pour se développer en Asie, la production 100 % alpine de Routin est un avantage, mais se posait le problème de livrer les clients avec une réactivité comparable à la concurrence (dont le français Monin, implanté à Bourges, mais qui produit depuis 2009 en Malaisie et depuis l’an dernier en Chine). L’implantation d’un stock en Asie a été mise au programme il y a deux ans afin de réduire drastiquement le délai de mise à disposition, compte tenu des 23 jours de transport maritime, en moyenne. « Notre choix s’est porté sur Singapour, d’où il est possible de livrer la Malaisie et la Thaïlande en 24 ou 48 heures, et en quelques jours pour les autres marchés, indique Olivier Hazard. Nous avons aussi été séduits par la prestation proposée par Kuehne+Nagel, qui nous héberge 150 à 200 palettes, avec une capacité extensible à 400. Au-delà du stockage et de la préparation de commandes, ils appliquent aussi une contre-étiquette dans la langue du pays qui respecte les règles d’information client et d’importation. Un point crucial, encore plus pour Taïwan ou la Chine. » Ces stocks avancés ont permis aux commerciaux d’avoir une proposition différenciante : 110 parfums en made in France et rapidement disponibles. Mais leur bon dimensionnement reste un enjeu, compte tenu de coûts de stockage 3 à 4 fois supérieur à ceux d’un 3PL dans l’Hexagone. Et la formule continue de s’enrichir, le WMS de K+N remontant depuis 6 mois tous les mouvements à celui de Routin.

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Auteur

  • Maxime Rabiller

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