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Prévisions et planification

Faut-il se jeter éperdument dans les bras de la fée digitale ?

Parole d’expert | publié le : 01.04.2018 | Dernière Mise à jour : 10.04.2018

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Faut-il se jeter éperdument dans les bras de la fée digitale ?

Crédit photo Hubert Jesel, Laurent Delarbre

Nombre et nature des produits, mondialisation des réseaux de production et de livraison, omnicanalité, multiplicité des lancements de produits, volatilité des clients finaux. La complexité se situe à tous les niveaux ! Le sujet prévisions et planification est plus que jamais au cœur des préoccupations des industriels et des retailers.

La plupart de nos clients dans l’industrie, les services ou la distribution ont le besoin impérieux d’améliorer drastiquement la performance de leur supply chain sur plusieurs objectifs :

– amélioration de la disponibilité produit, avec des réductions attendues des ruptures de plus de 50 % ;

– optimisation du cash : réduction drastique des stocks (– 20 à – 50 %), tant en amont de la supply chain qu’en aval et en intersites, de l’obsolescence ou de la péremption (– 50 à – 70 %), et du time to market ;

– optimisation et gestion de la charge de l’appareil industriel ;

– réduction des coûts de production, de stockage et de distribution de 20 % minimum.

Selon les secteurs et les segments, ces objectifs sont à pondérer de façon très différente. L’illustration ci-dessous montre, à gauche les enjeux de la distribution où les ventes dominent, et à droite ceux de l’automobile où les capacités dominent. L’attente de ces résultats est d’autant plus difficile que les supply chains se complexifient et que la volatilité des clients augmente fortement. Ainsi, pour réussir l’impossible, les clients se jettent éperdument sur les nouvelles technologies et le digital : comment intégrer plus de données dans nos processus de décision ? Des données internes et des données externes ? Comment échanger et partager plus d’information à tous les niveaux de l’organisation ? Et en temps réel ? Comment mettre en place une gestion dans le temps et individualisée des clients pour mieux anticiper et influencer leurs comportements ?

Deux tiers de management, un tiers de digitalisation

Bien sûr, toutes ces évolutions sont souhaitables et il faut assurément les mettre en œuvre, mais les résultats ne seront pas du tout à la hauteur des espérances si l’entreprise n’a pas mis en place, au préalable ou en parallèle, une supply chain agile : réduction de la complexité, orientation clients, globalisation des décisions de prévisions/planification, prise de décision rapide en équipes multicompétences, communication et exécution efficace des décisions, coordination globale et locale.

De par notre expérience, pour atteindre les résultats remarquables attendus en termes de baisse des stocks ou des ruptures, 2/3 des résultats sont obtenus par un meilleur management de la supply chain et 1/3 par la digitalisation. Ainsi, selon une étude interne TNP, si 90 % des entreprises n’utilisent pas de données externes dans les processus de prévisions/planification, nous constatons que 70 % des entreprises ne fonctionnent pas réellement avec une tour de contrôle globale de prévisions/planification, et que 80 % des entreprises ont des processus décisionnels supérieurs à la semaine.

Au-delà de la digitalisation, l’entreprise doit absolument réduire la complexité : tout d’abord, jouer sur l’offre, la simplifier avec une analyse de la valeur fine et précise des différents produits, segments, clients, en rendant agile l’arrivée des nouveaux produits, les sorties de collections et la gestion des fins de vie. Cela passe également par la simplification du réseau logistique global au service de la volatilité : nous réduisons le nombre de sites de stockage pour concentrer les références, afin qu’ils soient aptes à encaisser les fluctuations de la demande client. Nous privilégions des sites de finition localisés dans les zones géographiques proches des clients, pour réagir rapidement aux variations de la demande et aux commandes imprévues tout en maîtrisant les coûts de transport.

Une petite équipe au niveau global

L’entreprise doit également globaliser ses processus de décision autour d’un chef d’orchestre : il est essentiel de mettre en place une petite équipe extrêmement affûtée qui met en œuvre les décisions au niveau le plus global possible sur les capacités, les prévisions, les positionnements et contenus des stocks, la planification globale de l’entreprise, les plans moyen terme de production, les arbitrages clients. Sans une telle équipe, dont les décisions sont respectées dans toute l’organisation, il est peu efficace de rajouter à l’approche classique des prévisions/planification, basée sur les données internes (historique de vente, ERP, CRM), toutes les données externes liées à l’activité sur Internet (logs, clics, downloads, cookies), liées par exemple à la météorologie ou provenant d’autres entreprises (Orange et Engie font des échanges fructueux de données car leurs clients ont des profils similaires).

Ainsi, l’entreprise devra s’assurer que les différents contributeurs (notamment locaux) agissent en bonne cohérence avec l’équipe globale, pour que leur partition puisse être exécutée sans fausse note. Nous passons beaucoup de temps en immersion avec les équipes pour les aider à traduire la partition globale à leur échelle, afin que les microdécisions prises ne remettent pas en cause l’harmonie globale. Des microdécisions visant un optimum local (il faut baisser les stocks de l’usine !) peuvent générer une sous-performance globale se traduisant par des ruptures, un manque de flexibilité, etc.

Des analyses de calculs dynamiques

Une fois que ces fondamentaux sont en place, les résultats obtenus seront remarquables, et pourront l’être encore plus en digitalisant les données, en fluidifiant les échanges et en généralisant le partage d’informations en temps réel, en particulier dans le cadre d’une entreprise étendue qui comprend des partenaires éloignés géographiquement. Les résultats seront encore augmentés en mettant en place des analyses de calculs dynamiques permettant de traiter efficacement le volume des données disponibles : ERP, TMS, CRM, demande, RFID/code-barres, lead time usines et adhérence au planning, EDI amont et aval, produits disponibles dans les différents stocks, autres capteurs éventuels pour suivre les flux en permanence afin d’anticiper l’évolution de la demande ou mieux comprendre les clients. Améliorer le track and trace avec l’Internet des objets permettra aussi d’améliorer la maîtrise de la logistique et de sécuriser la logistique des produits sensibles (pharmacie avec un suivi de température connecté). Mieux : pour amplifier les résultats, les routines pourront être robotisées et les algorithmes améliorés en permanence via le machine learning et l’IA, permettant de prendre les décisions efficaces au plus près des évolutions de l’environnement.

La bonne application de cette méthodologie simple requiert beaucoup d’énergie, mais conduit à des résultats spectaculaires et harmonieux. Notre expérience montre que le succès est plus durable si l’implication des équipes se fait tôt, pour que le processus d’appropriation démarre au plus vite.

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Auteur

  • Hubert Jesel, Laurent Delarbre

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