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Jean-Yves Doré directeur Supply Chain de Septodont

« Nous allons ouvrir un nouveau centre de distribution cet été »

Conversation | publié le : 01.04.2018 | Dernière Mise à jour : 17.04.2018

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« Nous allons ouvrir un nouveau centre de distribution cet été »

Crédit photo Jean-Luc Rognon

Acteur majeur de l’industrie dentaire, Septodont fait face à une forte croissance de son marché. Après avoir construit une nouvelle unité de production de cartouches d’anesthésiques injectables sur son site de Saint-Maur à partir de 2016, le laboratoire pharmaceutique français travaille désormais à la mise en place d’un nouveau centre de distribution en Seine-et-Marne. Jean-Yves Doré partage avec nous les bonnes pratiques et les projets en cours de sa direction supply chain.

Supply Chain Magazine : Pouvez-vous nous présenter brièvement l’activité industrielle de votre entreprise ?

Jean-Yves Doré : Septodont est une ETI familiale, leader mondial des produits pharmaceutiques destinés aux dentistes. Concernant les anesthésiques injectables, nous disposons de trois sites de production dans le monde, à Saint-Maur-des-Fossés (le siège social), au Canada et au Brésil. C’est un marché en croissance, avec une demande en fort développement, notamment en Asie, au Moyen-Orient, au Brésil. Nous fabriquons au total près de 2 millions de cartouches d’anesthésiques par jour dans le groupe, soit entre 500 et 600 millions par an. Nous avons aussi un site de production d’aiguilles à Mazamet (la Sofic), et d’autres usines dans le groupe aux États-Unis, au Brésil et en Inde qui fabriquent des produits thérapeutiques dits de spécialités, médicaments ou dispositifs médicaux (anesthésiques de surface, produits désinfectants, savons, ciments, etc.). Il y a aussi une activité de négoce pour des produits distribués principalement aux dentistes sur les marchés français et belge. En fait, notre réseau de distribution est double : pour la France et la Belgique, nous vendons directement aux dentistes via nos commerciaux, avec une livraison dans les 24 heures, et sur les autres pays, nous fonctionnons avec des distributeurs, partenaires ou filiales. Notre panel de cartouches d’anesthésiques injectables est large, et nous proposons dans le monde 5 principes actifs dont 3 majeurs (Articaine, Mépivacaine et Lidocaïne), avec des formules avec ou sans vasoconstricteur, en général dans deux dosages et sous la forme de deux formats de cartouches : 1,7 ou 2,2 ml. Par ailleurs, les unités de vente sont toutes des boîtes de 50 cartouches. À l’arrivée, il y a quand même près de 250 SKU, car les articles de conditionnement et les notices doivent être traduits dans la langue de chacun des 110 pays dans lesquels nous sommes présents commercialement, avec un certain nombre d’informations spécifiques en fonction des règlements nationaux.

SCM : Justement, quel est l’impact de l’évolution de l’environnement réglementaire sur votre activité ?

J.-Y. D. : La sûreté du produit est un enjeu majeur auquel nous répondons au quotidien, et les contraintes réglementaires et qualité augmentent en exigence d’année en année, de manière encore plus accentuée depuis les années 2000. Il y a un réel impact sur la manière dont on conçoit et conduit nos processus de production. C’est l’une des raisons qui nous a conduits à démarrer en 2013 le projet de construction d’une nouvelle unité de production à Saint-Maur (entrée progressivement en opérations entre 2016 et 2017), car l’ancienne unité n’aurait pas pu garantir sur le moyen terme le respect des évolutions des réglementations des autorités de santé des différents pays dans le monde. Il y a aussi des contraintes réglementaires en aval de la production, lorsqu’un lot est terminé en production pendant quelques jours sur la plateforme de distribution, mais ne peut être expédié sans que les tests libératoires, à partir d’un prélèvement, n’aient été déclarés satisfaisants par un laboratoire de contrôle. La mise sur le marché d’un lot de production est autorisée par le pharmacien responsable du site.

SCM : Comment la logistique est-elle organisée en aval de votre site de production de Saint-Maur ?

J.-Y. D. : Nous disposons actuellement d’un entrepôt de 4 500 m2 à Sucy-en-Brie sur lequel travaillent une cinquantaine de personnes. Il réceptionne chaque jour un ou deux camions complets en provenance de notre site de production, distant de 6 km, sur lequel nous ne stockons aucun produit fini. L’entrepôt stocke également d’autres produits du groupe, comme les aiguilles ou des produits de négoce, et réalise la préparation des commandes à l’export (par palette, conteneur ou camion complet) et au détail, en petites quantités (à l’aide de carrousels mécanisés) pour les marchés français et belge. Mais nous commençons à manquer de place. C’est pourquoi nous allons déménager en août prochain vers un nouveau centre de distribution de 11 000 m2 dont nous avons fait l’acquisition à Croissy-Beaubourg, et sur lequel nous réalisons d’importants travaux d’aménagement, prenant en considération la dimension bien-être et santé au travail, notamment concernant l’ergonomie et la convivialité des espaces.

SCM : Quel est l’objectif de ce changement de centre de distribution ?

J.-Y. D. : Il s’agit déjà d’accompagner notre croissance en termes de commandes. Nous allons probablement utiliser 5 000 à 6 000 m2 au départ. Dans un deuxième temps, nous allons pouvoir déménager sur le nouvel entrepôt le millier de palettes de composants stockées sur le site de Saint-Maur (cartouches en verre, piston en caoutchouc, emballages, etc.), afin de dégager des surfaces et permettre à la production de s’agrandir encore à l’avenir. Ainsi, nous utiliserons les flux retour des camions pour approvisionner le site de Saint-Maur en composants.

SCM : Comment gérez-vous la planification de la production mondiale des cartouches injectables ?

J.-Y. D. : Comme dans toute supply chain, la première contrainte, c’est d’utiliser au mieux l’outil de production. Il y a plusieurs types de cartouches, plusieurs formules, un certain nombre de spécificités sur certains produits : une bonne planification est impérative pour limiter les changements de formats et de formules. Ensuite, il faut savoir bien dimensionner nos besoins, parce que ce n’est pas la peine de demander à notre personnel de travailler en heures supplémentaires les jours fériés s’il n’y a de nécessité. Nous travaillons en flux tirés, pas en flux poussés. Et nous nous attachons de plus en plus à raisonner au niveau groupe en termes de gestion de notre outil de production. Par exemple, notre usine de Toronto produit et livre pour le marché nord-américain, mais nous expédions aussi vers les États-Unis, suivant les besoins, une partie de la production de notre usine de Saint-Maur (environ 15 % aujourd’hui).

SCM : Pouvez-vous nous décrire le déroulement de votre processus S&OP ?

J.-Y. D. : Actuellement, en ce qui concerne notre site de production de Saint-Maur, notre processus S&OP est découpé en quatre étapes qui se répètent tous les mois. La première réunion, animée par la production, a lieu la première semaine. Elle réunit les intervenants pouvant avoir un impact sur la capacité sans rapport avec les commandes : la R& D qui peut vouloir réaliser des essais, la maintenance ou l’engineering qui proposent des arrêts programmés. La production consolide tous ces besoins exprimés (sur un horizon au-delà de trois mois) et estime l’impact sur les capacités. La deuxième semaine du mois, c’est une réunion orientée demande commerciale, animée par les ventes, qui va se baser sur les forecasts, les besoins clients et donner une visibilité sur les 12 mois à venir. Tous les clients qui collectivement représentent 80 % des volumes sont sollicités directement pour ce calcul de la demande, et nous travaillons sur des historiques pour les 20 % restants. La troisième semaine, la réunion supply calcule ce que la demande commerciale représente en termes de charge et la compare à la capacité estimée en première semaine. Cela fait émerger les points problématiques éventuels en termes de capacité, dont une partie peut déjà être arbitrée, une autre pas. C’est durant la dernière semaine du mois que se déroule la réelle réunion S&OP, avec la partie commerciale, la direction générale, les opérations, la supply chain, la qualité, la finance. C’est là que les décisions sont prises s’il faut faire basculer une partie de la production sur un autre site, ou demander à certains de nos gros clients distributeurs, qui ont du stock, d’accepter un échelonnement leurs commandes. Et environ tous les deux mois, nous échangeons avec notre site canadien pour avoir une visibilité réciproque sur nos charges et nos capacités excédentaires.

SCM : Parce que vous avez-vous mis en place un process S&OP au niveau mondial ?

J.-Y. D. : Nous l’avons d’abord mis en place au niveau de chaque site, au Canada et en France. Et depuis deux ans, nous avons en effet décidé de rajouter une étape supplémentaire, celle de la consolidation globale au niveau du groupe, de manière à pouvoir allouer des capacités et gérer l’activité et la charge des différents sites de production. L’idée est d’avoir une vision globale de la capacité du groupe, de faire jouer toutes les synergies, d’harmoniser nos façons de faire et nos process, et d’optimiser l’utilisation des capacités pour faire face à la demande.

Mini CV

2006-2018 : en poste chez Septodont depuis 2006, initialement comme responsable logistique site puis comme directeur supply chain depuis environ 6 ans.

2002-2006 : responsable logistique industrielle chez Paco Rabanne (parfums et cosmétiques).

1996-2002 : différents postes liés à la gestion de la production et la logistique chez 3M France.

Formation :

• Ingénieur diplômé de l’UTC, université de technologie de Compiègne.

• Titulaire de la certification CPIM, Certified in production and inventory management, APICS.

Septodont en chiffres

270 M€ de CA en 2016 au niveau groupe, dont plus de 90 % réalisés à l’export.

1 700 collaborateurs.

8 sites de production en France, États-Unis, Canada, Inde et Brésil.

4 centres de R& D situés aux États-Unis, en France et au Canada.

Plus de 500 millions de cartouches injectables produites par an (plus de la moitié de la production mondiale).

60 personnes composent l’effectif de la direction supply chain, multisite (achats et approvisionnements, planification, gestion des données techniques, logistique et expéditions).

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Auteur

  • Jean-Luc Rognon

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