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Marie-Laure Faure directrice des valeurs du groupe FM Logistic et des relations avec les actionnaires, Jean-Christophe Machet président du groupe FM Logistic

Les vertus du management familial selon FM Logistic

Conversation | publié le : 01.04.2018 | Dernière Mise à jour : 17.04.2018

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Les vertus du management familial selon FM Logistic

Crédit photo Jean-Philippe Guillaume

Avec un CA qui atteindra cette année 1,2 Md€, FM Logistic (à l’origine Faure & Machet) demeure une entreprise familiale… et le revendique. Cette spécificité n’apparaît plus comme une faiblesse face à la puissance financière de certains concurrents, mais au contraire comme une force, car elle permet d’inscrire la stratégie de l’entreprise dans la durée.Pour autant, diriger une entreprise familiale en préservant ses valeurs et sa pérennité reste un combat quotidien. Tous deux quinquas de la deuxième génération, Marie-Laure Faure et Jean-Christophe Machet ont accepté de lever le voile sur ce management particulièrement fin et exigeant.

Supply Chain Magazine : Vous avez souvent mis en avant vos réalisations, votre stratégie, mais beaucoup moins la structure familiale du groupe. Pourquoi ?

Marie-Laure Faure : Nous venons de fêter les 50 ans de l’entreprise et les retombées ont été tellement intenses que nous avons eu envie de partager quelques-uns des secrets qui ont fait la réussite de FM Logistic au cours de toutes ces années.

SCM : Les relations dans une famille sont parfois compliquées. Comment fait-on pour que tout se passe bien ?

M.-L. F : Il existe des méthodes. À titre d’exemple, nous avons créé FM Family, qui est une association destinée à préserver l’harmonie de la famille et de l’entreprise à travers les générations. Les trois branches de la famille y sont représentées et nous nous réunissons 3 à 4 fois par an pour que chaque membre puisse avoir le même niveau d’information au plan opérationnel comme au plan financier. Les conjoints sont également invités et l’on aborde tous les sujets qui permettent d’anticiper le plus en amont possible les règles de fonctionnement. C’est ainsi que l’on va par exemple traiter des modalités d’entrée dans l’entreprise pour la troisième génération. On va même jusqu’à définir les modalités de sortie si jamais les choses ne se passent pas bien. Toutes les entreprises familiales ont le devoir de réfléchir à ces sujets !

SCM : En même temps, la famille peut constituer une fragilité…

M.-L. F : Vous avez parfaitement raison. Une famille est une mécanique de précision. Un grave différend entre deux membres, et c’est tout l’édifice qui est mis en danger. Mais lorsque ce genre de situation se produit, c’est plus souvent à cause d’un problème de gouvernance que la conséquence d’un mauvais choix industriel. Toutes les familles sont confrontées un jour ou l’autre à des conflits internes. Aujourd’hui, tout va bien. Mais qui peut dire ce qui se passera dans 5 ou 10 ans ? Lorsqu’une entreprise constate un désaccord profond avec un collaborateur ou un cadre dirigeant, les conditions de la rupture sont négociées dans un cadre légal. Avec un membre de la famille, c’est infiniment plus compliqué ! Notre rôle, c’est de détecter les risques, et de tout faire pour les désamorcer très en amont.

SCM : Bien que les dirigeants actuels soient encore jeunes, comment envisagez-vous la transition avec la prochaine génération ?

M.-L. F : D’abord, il faut savoir qu’avant que la troisième génération ne prenne ses responsabilités, le groupe familial incite les jeunes à exercer, après avoir obtenu leurs diplômes, une première expérience professionnelle à l’extérieur de l’entreprise. Elle fait également en sorte que les conditions d’intégration soient les meilleures possible. Pour cela, elle organise, dans un cadre adapté, des moments privilégiés, afin que les enfants qui ne se connaissent pas bien (il y en a 18 répartis dans différentes régions) puissent se rencontrer et s’apprécier. Nous parlons avec eux librement, avec bienveillance, sans leur mettre la pression, mais en leur inculquant les valeurs de la famille. On s’imagine parfois que frères et sœurs, cousins, cousines partagent obligatoirement les mêmes principes fondamentaux. C’est inexact ! Chacun possède ses propres valeurs : il y a celles que l’on voit au sein de la famille et celles auxquelles chacun aspire. C’est d’ailleurs le même phénomène au sein de l’entreprise. Nous avons réalisé un sondage auprès de nos collaborateurs pour évaluer leur perception et mesurer les écarts éventuels avec la nôtre. 74 % d’entre eux y ont répondu. Les résultats sont très instructifs et nous permettent d’affiner la vision stratégique et de gagner en robustesse.

SCM : Qu’est-ce qui différencie une entreprise familiale d’un autre type de société ?

Jean-Christophe Machet : La structure familiale constitue un socle qui soutient la croissance et le développement. Le temps d’une entreprise familiale n’est pas le même que celui d’une entreprise cotée ou détenue par un actionnariat uniquement financier. Sur un plan stratégique, nous développons une vision sur le long terme. Sur un plan opérationnel, nous avons la supply chain de nos clients chevillée aux tripes. C’est l’une des raisons qui explique pourquoi nous investissons environ 140 M€ par an dans l’entreprise. Nous ne sommes pas soumis à la dictature du profit à court terme, et nous sommes en mesure de procéder à des arbitrages techniques ou opérationnels avec le recul nécessaire pour prendre les bonnes décisions. Nous vivons dans un monde d’exigence. Mais notre chance, c’est que nous avons le temps. En 2018, nous allons réaliser 10 % de croissance organique pour atteindre 1,2 Md€ de CA. Être une entreprise familiale nous apporte une vraie crédibilité sur le marché. Et c’est sans doute l’une des raisons de ce succès.

SCM : Mais n’est-ce pas un peu sclérosant pour une entreprise d’être pilotée par les membres d’une même famille ?

J.-C. M. : Ce n’est absolument pas le cas. Si elle est détenue majoritairement par des capitaux familiaux, la gouvernance est adaptée à sa dimension et à ses activités. Elle s’appuie notamment sur un comité exécutif et un conseil d’administration. Leurs responsabilités sont clairement séparées. Pour ce qui est du conseil d’administration de FM Logistic, il est ouvert à des membres qui n’appartiennent pas uniquement à la famille. Ce dispositif a été instauré dans le but de bénéficier de l’apport de compétences extérieures, mais aussi d’avoir une gouvernance plus indépendante et mieux équilibrée : avec 50 % d’administrateurs indépendants et 50 % d’administrateurs familiaux, nous avons voulu réunir le meilleur des deux mondes. Cette dualité nous permet d’être plus réceptifs, plus à l’écoute, d’améliorer en permanence la supply chain de nos clients, d’avoir une vision prospective sur des sujets comme le digital, d’être ouvert sur l’innovation. Cette démarche constitue un atout, non seulement pour consolider la confiance de nos clients, mais aussi pour séduire les étudiants et attirer de nouveaux talents. Et si différents membres de la famille exercent d’importantes responsabilités (comme Olivier et Gilles Faure, respectivement en charge des finances et de l’immobilier), chacun le fait avec simplicité, humilité, et une seule obsession : la pérennité de l’entreprise. Dans nos garages, il n’y a pas de Ferrari. Nous n’avons pas de yachts non plus. Nos valeurs ne sont pas celles-là ! Nous avons d’autres ambitions, pour nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires et pour nous-mêmes.

Qui sont-ils ?

Marie-Laure Faure est la fille de Claude Faure, l’un des cofondateurs avec Edmond Faure et Jean-Marie Machet (qui s’est par ailleurs marié à Irma Faure). Elle siège au comité de direction du groupe en tant que gardienne des valeurs familiales. Autrement dit, c’est elle qui a en charge l’ADN de l’entreprise et la responsabilité de la préserver et de la transmettre aux générations futures.

Après avoir succédé à son oncle Claude Faure, aujourd’hui président du conseil de surveillance,

Jean-Christophe Machet, fils de Jean-Marie Machet, a d’abord été coprésident puis président du groupe FM Logistic. C’est lui qui impulse la stratégie et met en œuvre les décisions prises au niveau du conseil d’administration et du comité exécutif.

FM Logistic, un groupe devenu largement international

Indépendant et familial, FM Logistic est devenu au fil des années un expert de la prestation logistique sur les marchés des produits de grande consommation, de la distribution, de la parfumerie/beauté, de l’industrie et de la santé. Le groupe est présent dans 13 pays, notamment dans l’Est de l’Europe, en Russie, mais aussi en Espagne, en Chine, au Brésil, en Inde et plus récemment au Vietnam. Il emploie 23 300 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 1,075 Md€ au 31 mars de l’année dernière, soit une croissance de 4,2 % par rapport à l’exercice précédent, avec un résultat net de 12,6 M€ (+ 72,6 %). 62 % de son chiffre d’affaires est aujourd’hui réalisé hors de France. L’objectif du groupe est d’atteindre les 2 Md€ de CA d’ici à 2022.

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Auteur

  • Jean-Philippe Guillaume

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