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Êtes-vous prêts pour l’IBP ?

« Le S & OP a quand même beaucoup évolué ces dernières années. Il est passé d’un processus centré sur les opérations, à un processus de pilotage de la stratégie de l’entreprise »

Tendance | Prévisions/Planification | publié le : 01.03.2018 | Dernière Mise à jour : 09.03.2018

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« Le S & OP a quand même beaucoup évolué ces dernières années. Il est passé d’un processus centré sur les opérations, à un processus de pilotage de la stratégie de l’entreprise »

Crédit photo JF

Historiquement, le domaine d’application du S & OP (sales and operation planning), ou PIC (plan industriel et commercial) en français, se cantonnait à l’équilibrage de la demande avec les capacités et n’intégrait pas de réelles projections financières sur l’horizon futur. Il était considéré (et l’est toujours par certains) comme un processus supply chain. Oliver Wight a ensuite introduit la notion d’IBP (planification intégrée de l’entreprise) qui offre un périmètre d’actions plus large que le S & OP : plus grande intégration financière, possibilités de simulation améliorées, facilitation du passage du niveau agrégé au niveau détaillé, etc.

Certains l’appellent « super S & OP », « S & OP avancé » ou même « S & OP+ », jugeant que le S & OP doit normalement intégrer nativement ces dimensions stratégiques. « Dans une économie qui s’accélère, l’IBP est une évolution nécessaire du S & OP qui insiste sur l’importance de bien intégrer la finance et les évolutions de business dans les projections du processus S & OP », confirme Lysiane Bessonnet, directrice chez Kepler. Et Jean-Marc Soulier, président de Metis Consulting, d’approuver : « Le S & OP a quand même beaucoup évolué ces dernières années. Il est passé d’un processus centré sur les opérations, où l’objectif premier était de résoudre les problèmes, à un processus de pilotage de la stratégie de l’entreprise. On peut l’appeler IBP, mais en ce qui nous concerne, nous continuons à employer le mot S & OP ».

En théorie, l’IBP est applicable à toutes les entreprises quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité, bien que les besoins diffèrent sensiblement. Les cinq grandes étapes du processus (communes à celles du S & OP) sont : la revue de gestion du portefeuille produits (une différence notable avec le S & OP traditionnel selon Oliver Wight), la revue de la demande, la revue des capacités, l’étape d’intégration-réconciliation, puis la revue de pilotage de l’entreprise. Attention à ne pas tomber dans le piège d’un niveau de détails trop fin. La planification pour l’IBP est préférable à un niveau agrégé (famille ou segment). Alors, entre S & OP et IBP, à vous de choisir votre terminologie préférée !

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