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Innover sans négliger les fondamentaux

Tendance | Prévisions/Planification | publié le : 01.03.2018 | Dernière Mise à jour : 09.03.2018

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Innover sans négliger les fondamentaux

Crédit photo Julia Fustier

Les nouveaux concepts à la mode en matière de prévisions et de planification risquent d’inciter les entreprises les plus enthousiastes à brûler les étapes. Or, la bonne maîtrise des bases de ces processus reste un prérequis.

Intelligence artificielle, big data, demand driven, machine learning… Tels sont les nouveaux buzzwords qui font vibrer le monde de la planification et des prévisions. Mais avant même de s’interroger sur la valeur de ces concepts, que nous abordons également dans ce dossier, il est bon de se rappeler qu’il faut déjà apprendre à marcher avant de prétendre courir ! Prudence donc aux audacieux qui envisagent de se lancer dans des projets de cette nature. S’assurer au préalable de bien maîtriser ses fondamentaux en matière de planification et de prévisions n’est pas un luxe inutile. « Avant d’aller plus loin en abordant ces nouveaux concepts, je constate encore chez beaucoup de nos clients, en particulier les entreprises de taille intermédiaire, une marge d’amélioration parfois significative sur le processus S & OP », confirme Lysiane Bessonnet, directrice chez Kepler.

Où vous situez-vous ?

Oui mais… comment évaluer son niveau de maturité ? Charles Turri, associé de Mews Partners, résume sa méthode de la façon suivante : « Nous identifions si les processus mis en place sont suivis et respectés. Nous nous assurons ensuite que des indicateurs de performance leur sont bien associés. Dans un deuxième temps, on vérifie que ces processus intègrent les grands principes et la capacité des équipes à gérer transversalement ces processus ainsi que leurs interconnexions ». Jean-Patrice Netter, associé de Diagma, commence quant à lui par s’interroger de façon très pragmatique : « Leurs méthodes de planification engendrent-elles des ruptures, et donc un mauvais service client, ou même des surstocks importants ? ». Et de nous confier : « Nous intervenons dans une société de cosmétiques équipée de systèmes sophistiqués de pilotage (APS), mais affichant un taux de service de l’ordre de 50 % avec des niveaux de stocks énormes pour certains produits ».

Le cabinet Leon utilise aussi des grilles de maturité permettant de catégoriser les entreprises en trois niveaux d’avancement. Prenons l’exemple du processus des prévisions. Si chaque fonction établit ses prévisions indépendamment (commerce, approvisionnement, production, distribution, finance) et que la collecte des prévisions mensuelles des équipes commerciales est réalisée à la famille produit sans engagement, le niveau est qualifié de « basique ». Il est alors prématuré d’envisager de se lancer dans des concepts derniers cris. À l’inverse, si le commerce est responsabilisé sur la précision des prévisions, si la granularité de la prévision est adaptée aux principaux segments de marché, si les principaux clients sont impliqués dans la génération de la demande et que l’ensemble des signaux de la demande est capturé (entrepôts, caisses, etc.), alors vous recevez le graal qu’est le titre d’« expert » et êtes certainement en mesure de mettre un pied (ou deux !) dans cette nouvelle ère des prévisions.

Simplifier et mieux prévoir

À quoi se reconnaît une bonne planification ? Jean-Patrice Netter revient aux fondamentaux, en nous expliquant qu’« avant de planifier, il faut commencer par simplifier le système. Il est beaucoup plus facile de planifier des lignes de production cadencées et synchronisées. C’est ce que l’on appelle fabriquer l’onde verte, sur le modèle de la technique de régulation de la circulation automobile ».

Pour Pierre Fournet, président fondateur de Leon, la toute première étape consiste à mettre en place un processus de prévisions. Il balaie d’un revers de main le mantra, clamé par certains, qui oppose prévisions et extrême volatilité de notre monde actuel. Après tout, Pierre Dac disait déjà de son temps que « les prévisions sont difficiles, surtout lorsqu’elles concernent l’avenir » ! « Par expérience, les analyses d’historiques de ventes montrent que l’on trouve toujours des articles sur lesquels les techniques de prévisions s’appliquent. La prévision statistique est l’élément d’entrée de la demand review, complétée ensuite par le commercial, pour fournir une prévision partagée, élément clé du processus S & OP. J’ajoute qu’il faut s’assurer des fondamentaux. Je suis intervenu dans des entreprises qui mettaient en place des concepts novateurs, mais dont les stocks physiques n’étaient pas en phase avec les stocks informatiques ! », argumente Pierre Fournet.

L’expression « mettre la charrue avant les bœufs » illustre très bien ce dernier exemple. Les fondamentaux du processus de prévision reposent sur une succession d’étapes clés : la catégorisation des articles (les runners, en général éligibles à un processus de prévisions, et les erratiques, souvent gérés avec des seuils de réapprovisionnement) et le choix de la maille de prévision (par famille, par région, etc.) ; la correction des historiques (en veillant à enlever par exemple les pics liés à des promotions ou, à l’inverse, ceux liés aux ruptures) ; le calcul des prévisions, leur consolidation et leur validation en intégrant les informations marketing et commerciales (promotion, lancement, fin de vie, switch, (dé) référencement) ; la désagrégation des prévisions avant de les dispatcher. Sans oublier l’analyse de la fiabilité de la prévision.

Plusieurs niveaux de planification

Parler de planification revient à parler des planifications. « Les entreprises commettent parfois l’erreur de penser que l’on planifie tout avec un processus unique, alors qu’en réalité il s’agit d’une interaction entre différents processus de planification. Selon le niveau (opérationnel, tactique et stratégique), on ne travaille pas sur les mêmes horizons ni à la même granularité, et les décisions prises ne sont pas de même nature », développe Pascal Garsmeur, Product Manager chez l’éditeur Dynasys. Et de préciser : « Plus l’horizon est long, plus les décisions prises seront stratégiques et les investissements lourds. À l’inverse, plus l’horizon est proche, plus il s’agira d’ajustements et de micro-investissements ».

Ces différents niveaux, tels que définis par MRP2, sont le S & OP (sales and operation planning) ou IBP (voir encadré page 64), le PDP (plan directeur de production – manufacturing planning and scheduling en anglais), le calcul du besoin net (manufacturing ressources planning) et le pilotage atelier (productivity activity control). Au niveau le plus haut, c’est-à-dire du S & OP, la planification se fait à un horizon de 18-36 mois, et au niveau le plus bas, potentiellement à la journée. Avoir ces éléments en tête permet par exemple d’éviter de tomber dans l’écueil d’étirer sa planification détaillée à une maille trop macroscopique, et de prendre ainsi le risque d’agréger une multitude d’erreurs. Néanmoins, il faut veiller à rester vigilant sur la cohérence entre la réalité opérationnelle et la planification long terme. Trop souvent, il arrive que les deux soient nettement décorrélées.

Par où commencer ?

S’agissant de l’ordre idéal à suivre pour mettre en place ces différentes strates, une partie des spécialistes recommande d’opter pour la méthode de bas en haut (ou bottom-up). « Avant de prétendre vouloir faire un vrai S & OP, il faut d’abord s’assurer de bien maîtriser les bases. Il est fondamental de déjà gérer la planification opérationnelle (ses contraintes, ses capacités, etc.) avant d’envisager de planifier le pilotage du business », insiste Yves Dallery, associé de Diagma.

L’approche du cabinet Kepler consiste à démarrer par la planification à très court terme, selon la méthode bottom-up : « Résoudre les problèmes très opérationnels permet une meilleure appropriation des équipes. C’est beaucoup plus efficace en matière de conduite du changement. Nous commençons donc par intervenir sur le PAC (production activity control), que l’on appelle aussi maintenant S & OE (sales and operations execution), et par réconcilier la planification à la maille semaine. Puis, progressivement, nous remontons à la maille MRP jusqu’au S & OP », détaille Lysiane Bessonnet.

Pour Pascal Garsmeur, le point de démarrage se situe sans conteste au niveau de la planification tactique : « La mise en place d’un PDP est un très bon investissement qui prépare bien l’exécution. Sans ce niveau-là, on tombe très vite dans une planification opérationnelle non stabilisée. Car si les règles (en matière de niveaux de stocks, et capacitaires notamment) n’ont pas été bien établies au niveau du dessus, le risque est d’automatiser la pagaille et la panique. C’est pour cette raison que tant de projets d’ordonnancement échouent. De l’autre côté, un processus tactique non contrôlé peut endommager le S & OP. En l’absence de PDP, le risque est en effet de se retrouver à gérer des situations d’urgence au niveau du S & OP ou de l’IBP au lieu de décisions sur le long terme ».

L’outil ne fait pas tout

Mais que serait un bon processus sans un bon outil ? « On a le choix entre les APS (pure players ou modules d’ERP) ou des outils, apparus plus récemment sur le marché, de type planification collaborative, moins contraignants et plus agiles mais nécessitant une maturité plus forte. Plus ouverts dans leur conception, ils s’adressent donc à des sociétés qui maîtrisent déjà leur processus ou désireuses de réaliser des tests sous la forme de POC (proof of concept). Dans ce cas-là, ils permettent d’économiser beaucoup de temps. En seulement six semaines, vous obtenez des premiers résultats, puis vous continuez à avancer progressivement », décrit Charles Turri. Et de compléter : « L’APS aide à mieux structurer son processus. C’est un avantage lorsque l’entreprise n’est pas très mature en matière de planification ».

Force est de constater que ces nouvelles solutions évoquées ont particulièrement le vent en poupe pour la réalisation de POC dans un laps de temps très court. Les développements lourds sur des horizons de plusieurs mois sont passés de mode, selon les dires d’un grand nombre de consultants. « Historiquement, les entreprises raisonnaient sur deux horizons. Le court terme avec Excel et le moyen terme avec un APS. Aujourd’hui, elles peuvent tester les processus et les organisations à court terme, en s’appuyant sur cette nouvelle génération d’outils dans le Cloud qui combinent l’agilité d’Excel tout en assurant une plus grande robustesse et sécurité des bases de données, et maintenir cette solution sur le moyen-long terme », nuance Jean-Marc Soulier, président de Metis Consulting.

L’autre question qui se pose ensuite est celle de la poule et de l’œuf ! Doit-on commencer par mettre en place un processus ? Ou un outil ? Ou les deux simultanément ? « Certainement pas outil puis processus », répond Yves Dallery. Et de rajouter : « Je recommande de commencer par mettre en place le nouveau processus et de bien le maîtriser avant de déployer l’outil. Néanmoins, malgré cette mise en œuvre séquentielle, il est souhaitable d’avoir une première connaissance des outils avant de finaliser le processus pour éviter ensuite un décalage trop grand avec les possibilités réelles du marché ». Certains, en particulier les pourfendeurs de l’utilisation d’Excel pour les prévisions, prônent une démarche reposant sur des « processus outillés ».

Le facteur humain est essentiel

Michel Ramis, EVP Sales & Marketing chez FuturMaster, nous dresse une liste des problèmes récurrents recensés sur ces types de projets : « La fiabilité, la qualité et la cohérence des données qui sont la matière première des prévisions. L’autre écueil classique concerne le dimensionnement des équipes, souvent minimisé pour des projets de cette envergure. Un chef de projet métier dédié est vivement recommandé. Ajoutons que celui-ci doit travailler main dans la main avec un homologue côté IT. Enfin, nous exigeons que le sponsor siège au comex pour s’assurer de l’alignement du projet avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ».

Au-delà du projet, les ressources humaines sont clés pour le bon fonctionnement et l’animation de ces processus. La formation joue en particulier un rôle essentiel. Il semble que les bons prévisionnistes soient une denrée rare sur le marché. Les nouveaux outils et concepts exigent en outre des talents, avec une appétence très forte pour le traitement des données et l’analyse. L’enjeu réside aussi dans la capacité à insuffler une véritable culture de la planification. Pour cela, les jeux ou l’étude de cas très concrets (notamment des analyses a posteriori d’opérations ratées) sont très utilisés par les cabinets de conseil, afin de sensibiliser les entreprises sur ces questions de planification et de prévisions et entreprendre la conduite du changement.

En bref, avant de se lancer dans les étapes suivantes d’un projet innovant en matière de prévisions/planification, un petit passage en revue de vos fondamentaux ne sera certainement pas un exercice inutile !

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Auteur

  • Julia Fustier

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